资源整合重塑核心竞争力 峰峰集团实现跨越式发展
本文由 马后炮化工论坛 转载自互联网作者/来源：证券日报 日期：2009-3-23
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冀中能源峰峰集团依靠解放思想、更新观念打破思想禁锢，破解发展难题。２００８年６月３０日，峰峰集团、金能集团实现强强联合，组建了“冀中能源集团”，揭开了河北省产业整合、重塑核心竞争力地崭新一页。大集团的成功组建，不仅提升了河北省在整个煤炭产业的话语权，也为峰峰集团发展带来新的战略机遇。
“十一五”期间，冀中能源峰峰集团坚持“强基固本、引联外扩，以人为本，科学发展”的指导方针，立足新的起点、实现企业跨越发展。到2010年，原煤产量将实现1600万吨以上，精煤产量1000万吨以上，营业收入达到250亿元以上；到2015年，实现原煤产量2500万吨以上，精煤产量1200万吨以上，营业收入达到450亿元以上。峰峰集团将为倾力打造5000万吨级紧密型、高效能、可持续发展的冀中能源集团做出突出的贡献。
战略重组 强强联合
冀中能源峰峰集团位于河北省邯郸市高开区联通南路，1949年9月成立峰峰矿务局。1998年8月由原煤炭部部属企业划归河北省管理。2003年7月通过债转股改制为峰峰集团有限公司。2008年6月30日，峰峰集团与金能集团联合重组，成立冀中能源峰峰集团有限公司。峰峰矿区是我国最早开发利用的矿区之一，至今已有130多年开采历史。
冀中能源峰峰集团是我国主焦煤和动力煤重要生产基地。煤炭品种齐全，主产品为焦精煤、肥精煤、烧结煤、喷吹煤、发电动力和建材化工用煤等。特别是主导产品冶炼焦精煤为国家保护性稀缺煤种，具有低灰、低硫、低磷、挥发分适中、粘结性强的特点，被誉为“工业精粉”。
现已发展成为集煤炭开采、洗选加工、煤化工、电力、机械制造、基建施工、建材、现代物流等以煤为基础，多产业综合发展的国有特大型煤炭企业。峰峰集团下设45个分(子)公司，在册职工4．5万人。企业资产总额91．6亿元，年营业收入128亿元。集团拥有煤炭资源储量81．2亿吨。
科技引领生产 竞争谋求发展
冀中能源峰峰集团有限公司在国家的经济建设中曾做出了突出贡献。企业做大了，竞争力提高了，话语权增强了。但是，在由计划经济向市场经济的转变过程中，却因为企业老、负担重、产品单一、附加值低等因素，一度亏损严重，生产经营陷入重重困境。
落后就要被淘汰，这是市场竞争的规则。要想在残酷的竞争中获得生存的机会，那就需要“变”。
经历了煤炭市场供大于求的市场萎靡，峰峰集团抓住了2003年煤炭市场转好的契机，终于走出了低谷，机械装备的更新换代，技术革新的蓬勃发展，安全投入的不断增大，都为企业的发展壮大提供了能量，产能迅速提高创下了峰峰煤矿开采历史的新高，达到年产原煤1300万吨、精煤700万吨，冶金焦炭和电力总装机容量也创下了历史之最。峰峰集团在长期生产实践中，积累了丰富的水火瓦斯煤尘等自然灾害的防治经验，通风、机电等方面的技术成熟先进，管理人才众多，手段严谨规范，职工队伍和各类人才的素质较高。金能集团具有很高的融资能力和超长的发展势头，在生产技术研发方面也具有很强的实力，多项技术成果荣获国家专利。
峰峰集团围绕大集团5000万吨奋斗目标和自身产能提升300万吨的现实任务，一方面加大现有矿井技术改造力度，解决制约矿井生产的运输、提升、通风等卡脖子环节和关键技术难题，提高矿井装备技术水平，建成两到三对年产300万吨级，以机械化、自动化、数字化、信息化、网络化、智能化为特征的龙头高效生产矿井。另一方面，按照“投产即达产”的要求，加快新区资源开发力度，将资源优势(2042.384,36.59,1.82%)转化为经济优势和发展优势；统筹经济结构调整与延伸产业链条相协调，坚持把培育壮大相关产业作为企业发展的战略支撑。
作为全国主焦煤和动力煤生产基地，峰峰集团充分发挥煤种优势，大力实施精煤战略，加快推进洗选厂技术改造，整合优化入洗煤资源，强化配煤入洗，加大主焦煤、高炉喷吹煤等优质煤炭产品的生产和研发力度，打造市场优秀品牌，提高竞争力；统筹体制机制与大集团体制架构相协调，坚持把改革创新作为企业发展的根本保证。
冀中能源峰峰集团按照十七大科学发展的指导思想，提出了锡盟矿区“安全高效、节能减排、循环经济、和谐发展”的煤电化路一体化建设的总体原则。矿区总规模为年产1600万吨原煤，其中查干诺尔一号煤矿设计能力800万吨/年，二号煤矿设计能力400万吨/年；红格尔煤矿总建设规模400万吨/年；电厂规模为4×660MW；甲醇规模120万吨/年；查干诺尔至锡桑铁路白银库仑站铁路专用线86．64km。电厂项目前期工作由河北省建投牵头正在紧张地进行。
转变管理模式 融入文化理念
改革是企业发展动力，创新是企业活力源泉，没有体制的创新就没有持续的发展动力。冀中能源峰峰集团通过深化改革、严格管理、加快发展，用企业文化凝聚了人心，为企业的腾飞注入了活力和能量，一个大跨越大发展的现代企业集团已经呈现在世人面前。
围绕大集团管理体制的建立和企业作为利润中心职能定位的转变，从集团公司到各分公司、子公司积极适应新体制的变化，对企业战略目标、发展思路、组织结构、管理制度进行必要调整、修改和完善，做到与母公司的战略目标、发展理念、管理体制相互统一。
积极引进有影响、有实力、有活力的战略投资者，从体制、机制和资金上破解发展“瓶颈”，促进体制机制的全面创新。同时，在推进劳动、人事、分配三项制度改革上，形成了更加开放、有序、高效的竞争机制、分配机制，激发了企业内在活力，并实现了由传统型、经验型、粗放型管理向现代化、精细化、集约化管理的转变。统筹企业生产经营与转变发展方式相协调，坚持把节能减排作为企业发展的重大责任。
集团高度重视节能减排工作，成立了以党政一把手为组长的集团公司节能减排工作领导小组，始终把节能减排工作贯穿于企业生产经营活动的全过程，达到减少资源消耗、保护生态环境、降低生产成本、提高经济效益的目的；统筹企业发展与实现好、维护好、发展好广大职工的根本利益相协调，坚持把以人为本作为企业发展的重要方针。
在企业文化建设上，通过企业战略目标、文化理念和安全理念的大力宣传、持续的**引导和学习先进经验，峰峰集团推进精细化管理，用准军事化管理企业和员工行为、构建安全文化体系，提高企业管理水准。矿容厂貌、生产现场和生活福利场所发生了显著变化，改善职工群众的生产生活环境。深入推行企业文化建设之后，职工创新意识进一步增强，促进了企业安全生产，为各项工作的顺利开展提供了后备力量。全面树立“发展依靠职工、发展惠及职工”的理念，在不断增加职工收入，提高职工生产生活质量，大力实施民心工程，相继解决了职工最关心、最直接、最现实的问题。
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