石化企业赚钱瞄向“第四利润源”
中国石油和化学工业早已从短缺经济走向结构性过剩。尤其是在宏观经济下行压力加大、市场需求不振、资源环保约束加大的背景下，石化企业已无法从粗放式生产和简单扩能中获取利润。当众多石化企业在为向何处出拳谋效益愁苦的时候，被誉为企业“第四利润源”的科学供应链管理逐渐走入企业视野，不少企业已经在先行先试中尝到甜头。推动供应链管理工作完善，不仅是改善石油和化工企业经营状况、提升企业竞争力的必由之路，还将是我国由石化大国向石化强国跨越、从低端加工走向高端制造过程中的重要一极。
第四利润
源自供应链管理
中国石油和化学工业联合会采购专家、供应链管理实战专家姜宏锋认为，企业超过55%的收益花在对外采购上（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80%），而传统上被视为改善焦点的内部成本支出所占比例不及一半。因此，企业渐渐地开始盘算那占总收益55%~80%的采购支出。
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图为去年在上海举行的供应链携手共创可持续发展论坛上，国内外专家共话供应链管理。 （本报记者 张育 摄）
姜宏锋解释说，采购1.0、2.0阶段比的是价格。而价格由供需决定，要调价格，必须调供需关系，也就是增加供应商，引发供方的充分竞争，保障手段是价格稽核。采购3.0阶段比的是成本，应强调采购人员成本分析、深入供应商现场，了解真实的供应商成本，并逐步建立该项物料的采购成本模型。谈判应建立在供应商的成本模型基础上，并基于LCC全生命周期成本来做方案对比，确定最优供方。保障手段是在成本分析基础上产品成本与流程成本优化。采购4.0做的是供应链的总成本优化，关注价值。需要供应商与客户之间充分信任，共同协作，建立企业与企业间的成本优化机制，保障手段是辅导与跨企业联合工作小组，这是最高的成本管理境界。
姜宏锋指出，早在1997年，PRTM公司进行了关于集成化供应链管理的调查，涉及6个行业的165个企业。调查表明，通过实施供应链管理，企业可以实现多方面的效益：总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上；中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%~35%；中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业资产运营业绩提高15%~20%；中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；绩优企业现金流周转周期比一般企业少40~65天。因此，通过有效的供应链管理，提高供应链运作效率，企业将实现多种效益。
一位业内知名的供应链管理专家在接受中国化工报记者采访时说，供应链管理已被我国诸多化工企业提上了议事日程。该专家指出，科学的供应链管理体系，是现代企业发展安身立命之本，现代企业核心竞争力的重要一环，被誉为企业的“第四利润源”。推动供应链管理工作的完善，是改善石油和化工企业经营状况，提升企业竞争力的必由之路。不过，供应链管理在我国尚处于初级阶段，石化企业要认识新趋势、感知新变化。
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图为供应商代表参观阳煤化机现代化装备生产线。 （本报记者 闫俊荣 摄）
超前一步
跨国公司青睐TfS
国际石化巨头对供应链管理的重视由来已久，并已经开始关注更高层级的绿色供应链管理。随着石化行业业务活动趋于全球化，如何从产品供应链的角度来推动化工行业绿色可持续发展，成为全球各大石化公司普遍关注的话题。2011年底，巴斯夫、拜耳、赢创、汉高、朗盛和索尔维6家跨国化工企业共同发起了TfS（携手可持续发展）倡议。TfS旨在持续改善行业中的健康防护、环境保护和安全性，进而改善全球供应链的工作环境条件，塑造可持续的业务模式。其以联合国全球契约和责任关怀等准则为基础建立评价标准体系。
“TfS对其成员的供应商实行标准化的可持续性评估，并共享其审计结果，从而简化了对供应商的审查流程。可持续标准的透明度不断提升，为企业的商业决策提供了坚实的基础。此外，资源被更有效地利用，以不断提升全球供应链的可持续水平。”巴斯夫全球直接采购负责人Michael Britt先生认为。
巴斯夫大中华区采购部功能性中间体部高级经理杨晓刚在谈到该公司采购时说，巴斯夫目前已经把可持续发展理念融入到整个采购活动中，不仅会考虑到价格因素，还会考虑整个供应链、供应商公司的治理环境情况和社会责任情况，即采购中的绿色标准。
据介绍，在评估供应商时，巴斯夫会选用一些评估工具，如战略分析、绩效措施与风险管理、供应商关系和利益相关者关系。在持续优化库存管理体系中，巴斯夫有一个全球SAP系统，可整合全球巴斯夫工厂的SAP系统数据。另外一个就是需求预测、生产能力和分销渠道。其次是库存的KPI，从2014年年底到2015年，巴斯夫降低库存，取得了很好的效果。2015年其在中国销售额基本保持持平，而原材料的采购金额仅为2014年的一半。
亟须深入
我管理模式仍初级阶段
中国石油和化工联合会副会长兼秘书长、供应商工作委员会主任委员赵俊贵指出，我国石化企业供应链管理模式目前还处在初级阶段，特别是供应链管理模式创新的认识还不明确。
他表示，在我国由石化大国走向石化强国，走向高端制造中，石化企业要重新定义自身的供应链管理。他认为，供应链管理具有以满足客户需求为根本、以供应链战略为重点、提升供应链竞争能力、广泛应用信息技术、横向业务流程一体化、非核心业务外包等特征。企业要通过融入供应链战略、转变经营理念、建立供应链合作关系、信息集成与信息共享、构建新的商业模式等举措，通过现代管理技术和方法，尽快推动供应链管理工作向国内外先进水平看齐，增强各个环节企业自身实力，构建完整高效的供应链体系。充分利用和挖掘外部资源，依靠全产业链整体提升，尽快符合国内外更高实际需求，提高供应链运作效率，增强企业的核心竞争力。
赵俊贵强调，供应链管理模式的创新，从某种意义上讲，比任何创新难度都要大。一个老板可以决定自身技术创新，却难以决定整个供应链的创新。供应链创新涉及到国家的体制，需要上下游企业以及利益相关方的共同努力才能整合发展。国务院中国制造2025专家咨询委员会议曾指出，互联网企业在消费领域取得了成功，下一步互联网行业的重点就是如何和工业结合。整个工业生产的供应链如何优化，这是全世界面临的共同课题。
赵俊贵称，优化供应链管理已经到了非常紧迫的时刻。加强供应链管理已经成为企业增强核心竞争力的重要因素，对整个石化行业的加快转型升级、加快市场建设都具有非凡意义。国家“十三五”规划建议把绿色供应链管理列为重要专项，石化行业的“十三五”规划也把供应链管理列为重要内容。“十三五”时期，我国石化行业发展的内外环境都将产生巨大变化，也为行业供应链管理创造了很好的机遇。
中国石化联合会专门成立供应商工作委员会，目的就是整合资源，统筹布局，帮助广大石油和化工企业提高自己的供应链管理水平。据介绍，2016年委员会将与生产企业、供应商加强联系，加强与相关专业组织，特别是与国际相关协会及企业组织间的交流与合作；将采取扶强推优的既定方针，促进行业整体升级，同时帮助有条件的企业提升供应链管理能力，走出国门，迈向世界；继续推进合格供应商评审工作，以及加快建设行业的采购服务平台，通过公开、透明、便捷的互联网形式，搭建企业物资采购、库存销售、备品备件存储一体化的销售平台。
姜宏锋指出，当前，国外诸多跨国公司供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次——凝聚力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业间凝聚彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案。这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新市场价值，带来了竞争优势尤为明显。
美国供应管理协会注册供应管理专家李青在谈到国际供应链现状和发展趋势时指出，现在企业参与竞争已不能再靠单打独斗，而是整合供应链和供应链上所有的供应商。在一个有效的供应链整合中，只有做好信息、创新、资金等方面的协同，只有整合了产品从原料到制造到交付的信息，才能清楚资金去向，才能清楚盈利点在哪里。所以整合是基础，只有整合，才能发掘供应链中的价值，才能抓住客户，这才是相对竞争优势所在。
李青说，当前供应链管理发展趋势有：供应商关系是供应商管理的核心问题；能否创造价值是选择供应商的最重要标准；轻便制造；非永久编制员工成为主流；全球分销正在发生巨变（利用新的技术重塑供应链）；采购和供应链领域专业人士的影响力成为决策层决胜技能；端到端全供应链必须与业务策略保持一致；产品周期继续缩短；成熟的供应链应该具备很好的灵敏性，适应性；供应链需要完善。各企业要感知变化、应用到位。
中国石化联合会会长李寿生指出：“TfS的宗旨符合全球可持续发展的潮流，是提升行业竞争力的一项管理创新。当前中国经济发展已进入了可持续发展的新阶段，中国企业要学习和借鉴跨国公司的先进观念和成功经验，努力开创中国石化行业可持续发展新局面。”
牛刀小试
企业初尝甜头
2015年，国内传统煤化工产能过剩、市场低迷，新建项目开工有限。在不少化工装备制造企业设备闲置、人员放假、困难重重的情况下，有一家企业却逆势签订供应合同2413份，采购各类产品4.5万吨，完成产值36.85亿元，实现利税2.6亿元！这家企业就是山西阳煤化工机械集团有限公司。不少人都想问一句“为什么？”。
阳煤化机的妙招正是优化供应链管理。“2015年在供应链管理方面主要做了三方面的工作。”1月22日，阳煤化机总经理马建峰在公司2016年度供应商座谈会上介绍，一是按照集团《合格供方的管理制度》，通过考察、评审，吸收了国内焊材、管材、高压螺栓与垫片等行业有影响力的企业为集团公司合格供应商，提升了供应商的档次，丰富了供应商资源。与从260家供应商中脱颖而出的舞阳钢铁、太钢集团、无锡宏达等36家供应商，共同打造了合作共赢的典范。二是从2015年4月份开始，主材陆续实现了使用“中联钢电子商务平台”网上招标采购，平台运作高效，信息公开，执行方便，便于监督，节约了大量人力物力资源。三是在互惠共赢、满足技术要求的前提下，以提供最及时的交货、最优质的服务及最优惠的价格方式获得订单，并确保了质量和交货期，部分产品超出客户期望。
实际上，在供应链体系建设方面，许多化工企业也进行了积极的实践，不使阳煤化机专美于前。
记者了解到，中国化肥行业供应链管理的典型代表河南心连心化肥有限公司，先后推行了比价采购、资源计划MRP-II管理、三级动态用工制、干部职工末尾淘汰制、日清日高、岗位分析等先进管理方法。2015年，心连心的供应链管理工作继续保持科学高效。该公司在采购管理和库存管理方面的表现尤为优异，实现了对企业资金的高效利用。据公司常务副总经理张庆金介绍，心连心每年有近400万吨的煤炭使用量，通过厂矿直接合作，缩小了中间商供货量。心连心与大型煤矿集团如神华集团、河南煤化集团、亚美大宁、皇城相府、榆林能源集团形成稳固的战略合作关系，在保障原料供应稳定的同时，实现量价互动，在原料采购价格上享受最大优惠。对于编织袋等需求量大的物资实施“超市化”合作，降低公司库存资金占用，同时通过第二方审核工作帮助供应商提高质量管控能力。
惠生工程（中国）有限公司副总裁兼采购部总经理华令苏介绍，惠生采用由美国Intergraph公司制作的SPM系统，该系统能够把整个供应链采购过程在一个平台上面实现。系统不仅提供惠生设计人员提供的材料表，其他企业的供货信息也可以通过系统传递；从采买需求到材料入库、出库，整套的信息流都通过这个系统生成；采买涉及所有人员，包括设计、材控、采买通过这一系统实现信息共享。该系统帮助惠生能够准确判断当前库存量和采买需求能否能够对应，库存利用是否充分，最终实现降库存的目的。惠生启用该系统之前，每个工程的库存要到2000万元以上，启用SPM系统之后，每个项目库存控制在200万元以下。
新疆天业（集团）有限公司是制造业信息化科技工程应用示范企业、全国两化融合管理体系贯标试点企业。2015年，新疆天业（集团）有限公司在供应链管理方面表现优异，特别是在供应链的可持续发展方面，取得了傲人的成绩，获得了社会各界的高度评价。
另据了解，2015年，中国石油化工股份有限公司中原油田分公司、中国海洋石油有限公司湛江分公司、中煤陕西榆林能源化工有限公司、万华化学集团股份有限公司、山东海科化工集团等企业在供应链管理中成效显著。有的供应商管理出色，采购效率和直接采购率保持了非常高的水平；有的库存管理优秀，库存周转高效，资金占用很低；有的供应链管理制度完善，管理体系清晰简明，给石油和化工企业树立起供应链管理的标杆。
文章来源:http://www.ccin.com.cn/ccin/8720/8722/index.shtml
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