|
2001年12月11日，中国正式敲开了WTO（世界贸易组织）的大门。门的一边，是积万世之力意欲冲天而起的年轻中国，另一边，是历经风浪、经验成熟的国际市场。站在全球产业链的高度，中国的石化产业此刻已经望见了全新的未来，但阻于前方的，尚有关山万重。 戎光道：随着国家改革开放的深入，以及加入WTO，对石油化工产品的需求量高速增长，迎来了石油化工的一个大发展。当时，国内的石油化工产品，自己只能生产一半，另一半要靠进口。 中国，需要有自己的世界级的大企业，只有做强做大，才有机会同国际巨头较量一番。这对已经走出第一步的“甲A冠军”上海石化来说，在全球石化市场上打好“世界杯”成为最迫切的愿望。虽然此时，上海石化的资金问题已经通过上市解决，但想要进一步提高竞争力，就只能在提高装备及技术国产化率、提升管理效能和优化产业结构上动脑筋。 陆益平：陈锦华同志以前一直在我面前提，怎么搞国产化。“老外”不会把最好的东西卖给我们，只有靠我们自己才有可能。要为中国人争口气。 戎光道：很尖端的东西，“老外”不会卖给我们，因为他要保持自己一直处于领先的位置。还有一些高精尖产品，比如碳纤维，国防上要用，航空航天等很尖端的地方也要用。 张志良：乙烯装置第一步改造是提升到40万吨。当时，燕山石化已经在改造了，扬子石化也在改造。上海石化不能落后，我们也在动脑筋，要改到70万吨。扬子石化改造的时候，压缩机全部进口，但上海石化的思路跟他们有点不一样。 科学有国界，技术从来就是堡垒的代名词。想要不受制于人，只能走国产化道路，只能靠自己摸索。这是上海石化自成立以来便始终奉行的发展理念。但国产化的道路异常崎岖，反复求证的过程更如同漫漫长夜，令人无比煎熬。 戎光道：国产化当然很好，大家都想这么做。但是国产化的道路是非常艰辛的，要承担很多风险，因为国内的技术可能是首次使用，到底成熟不成熟，能不能产出效益，都有待检验。 张志良：开始的时候，中国石化总公司对我们也持疑议的态度，有一位领导在总公司的电梯里碰到我，就这么跟我说：“你们胆子太大了！谁定的谁负责。” 陆益平：当然在最后，中国石化、上海石化鼓足勇气，敢于试国产化装置，所以在四期工程里，裂解气的压缩机，丙烯的压缩机、透屏，还有冷箱，都是首次使用国产装备。 四期工程现场总指挥张志良，人称“拼命三郎”，却并非徒有大胆。在领导班子的全力支持下，他重金聘请了日本一位即将退休的压缩机专家为技术顾问，直接驻扎在生产方沈阳鼓风机厂，帮助他们审查压缩机的设计。 张志良：平山先生各方面的技术水平非常高，也非常认真，所以请他来把关，到沈阳鼓风机厂，帮助他们审查压缩机的设计，包括一些重要的质量检查。 裂解气压缩机，石化工业系统的“心脏”。对于沈阳鼓风机厂来说，虽然和上海石化的这次密切合作，只用了11个月，却创造了中国大型裂解气压缩机制造的奇迹。设备和技术国产化瓶颈问题的顺利解决，石化工业的心脏砰砰搏动，带着宏阔的声响和动能，为亟待突破的国内工业制造业带来了巨大的发展空间。几代石化人追求国产化的理想，终于在四期工程中圆满实现了。 张志良：陈锦华到上海石化四期工程建设现场视察，特地到压缩机上面看一看。厂房楼梯非常陡，非常高，他当时已经七十多岁了，年纪那么大，还是一步一步爬上去，看了之后非常高兴。 陆益平：我国工业的前进步骤是一步步向前发展，既要很认真地对待发展过程中出现的问题，也必须大胆去做，这样我们才有希望，我们的国家才能发展。 30周年厂庆之际，四期工程如期投产，新建的30万吨乙烯、全球首套25万吨双峰聚乙烯以及聚丙烯的国产化率分别达到87.27%、81.5%和86%，而首次采用国产化工艺的20万吨聚丙烯规模也达到了世界级，腈纶总产能跻身世界前三。 成功的喜悦并没有持续多久，人们很快就发现，不断扩大的产能又逐步暴露了燃料动力结构、原油加工及配套结构、产品结构不合理等问题，这些问题成为制约上海石化生存和发展的根本性问题，严重影响着上海石化的市场竞争力。 戎光道：石油化工是一个产出原料的行业，企业要靠规模效应，特别是上游，更要靠规模，没有规模就不可能把成本降下来；有了规模后可以把各种固定费用、成本摊薄，实现降成本。所以，上海石化五期工程、六期工程就是在不断地增加规模。 五期工程涉及炼油、化工、公用工程以及高性能纤维的布局调整，投资近80亿，旨在全面优化资源配置，而所有优化的核心都围绕“低成本战略”展开。这一次，上海石化在管理上对自己提出了更高的要求。 陆益平：建设四期工程、五期工程就是要在协调整个资源配置过程中，把该吃尽的原料吃尽吃光，实现效益的提升。同时进行综合平衡，使产生的效益最大化。 戎光道：我们说的优化就是原材料的优化，把原材料放到最恰当的位置，才能产出最好的效益。要根据市场环境的变化，比如哪个产品好，哪个原材料成本低，据此不断地进行优化。所以越往后，对优化的要求也越高。应该说，优化使管理上了一个台阶，提升了一个等级。 加入世贸组织为中国带来了难能可贵的发展机遇，国际巨头纷纷抛来橄榄枝，意欲通过合作进入中国巨大的市场。而国际资本也带着自己的传统和理念，两种制度和文化的联姻，一定不会如想象中那样融洽。 刘训峰：2000年前后，人们当时对加入WTO后引进外资、进行合资，甚至包括加入WTO这事本身，都有很多不同的意见。其中一种观点认为，加入WTO以后，对我们国家的工业体系冲击会很大，当时称其为 “引狼入室”，意思是引进了一个强大的竞争对手。 刘训峰：但是一大批跨国公司进入中国已是必然趋势，与其让这些巨头和别人合资合作，不如我们主动和他们合作。我们要能够“与狼共舞”。 2001年10月，中国石化、上海石化和英国石油公司（BP公司）签下了一份期限为50年的合作协议，上海赛科石油化工有限责任公司就此宣告成立。这个当时国内最大的中外合资石化项目之一，让深度参与其中的上海石化不仅感受到了世界最先进的技术力量，更被BP公司成熟的管理理念所吸引。 刘训峰：通过和BP公司合资，它的技术创新给我们带来了观念的转变。比如当时赛科的定员，我们反复和外方讨论，最后定下来是1180人。1180人是什么概念？劳动生产率是人均1000万，这个水平即便放在今天，仍然是很多先进企业的标杆。通过合资，我们看到了国外大型公司完全可以通过管理创新，把劳动生产率提高。 与先进外资企业的比较，让上海石化看到了自身的不足，也看到了同样巨大的成长空间。向先进学，往先进追，成了上海石化最坚定的抉择。 刘训峰：外资的第一概念是安全，有时候宁愿停下来，也要做到安全第一。 陆益平：上海赛科的HSE管理确实非常厉害。有一次我在现场，戴了安全帽，但穿的是一般的鞋子。外方管理人员把我叫出来，并跟翻译说：“陆先生是董事长，首先应当要遵守赛科的HSE规定，他到了这个地方，为什么鞋子没有换？”我记得自己为了这件事，总共检讨了三四次。 世界顶尖跨国公司在管理上的创新和理念实践，进一步打开了上海石化完善现代企业管理制度的思路。从成立初期以追求产量为主的经验管理，到三地上市后全面市场化的科学管理，随着企业规模连年的成倍增长，技术不断的更新迭代，进入现代管理阶段的石化人更需要匹配以智慧成长的管理模式。 2003年，上海石化对旗下“三类资产”开始进行改制分流的相关工作。在此之前，原先隶属于各基层单位的137家“三产”企业已通过“关停并转”清理整顿，以及专业化重组的具体措施，改制成17家多种经营的专业公司。它们除了服务上海石化，也对社会提供服务。 王健刚：在完成了整个辅业的改制以后，上海石化又在管理层级上进行改革。首先是专业化重组，从2010年开始，先后对销售、物资供应、财务、统计、质检分析、水务进行重组，明确了公司、二级单位到联合装置的三级管理体制。 宋蔚良：2011年，我们按照中国石化制度改造，编制上海石化的体系手册、程序文件、管理制度，一套文本支撑多个体系，做一体化管理体系认证。 王健刚：我们对制度的设立也进行了规范，体现在业务流程管理的信息化上。第三个层面就是保障所有制度的执行，设立了完整的考核体系。 在全新的一体化管理体系下，上海石化顺利完成了六期工程建设，原油综合加工能力迈上了1600万吨的台阶，具备了加工重质化、劣质化原油的能力，为全流程优化和产业升级之路打下了坚实的根基。 杭州湾畔，沐着金山朝阳的石化巨子再度重装上阵。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，一代代石化人进发的勇气与智慧，正从蓬勃盛开的“金山精神”之花中绚烂绽放，在“能源至净、生活至美”的新时代梦想引领下，向着建设“国内领先、世界一流”能源化工及新材料公司的目标迈步进发！ 受访人信息 戎光道，上海石化原董事长、总经理、党委书记。 陆益平，上海石化原董事长、总经理。 张志良，上海赛科原总经理、党委书记，上海石化原副总经理。 刘训峰，上海华谊集团党委书记、董事长，上海石化原副总经理。 王健刚，上海石化原企业管理部主任。 宋蔚良，上海石化企业管理部专家。
| 
IP卡
狗仔卡
楼主
提升卡
置顶卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
发表于 
成长值: 7600
