云天化国际销售工作在渠道创新中借梯登高

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本文由 马后炮化工论坛转载自互联网
云天化国际历来都十分重视市场营销工作，从08年提出“拓市场、去存货、降消耗、节费用、多融资、少投资”到09年“理渠道、保原料、降消耗、节费用、多融资、少投资”，再到2010年“十二五”规划明确的“夯实基础肥，做大专用肥，延伸产业链、拓展新领域”，综观云天化国际历年的经营理念，回顾公司快速发展的脉络，无不时时处处体现出对营销工作的特别关注。公司在制度、机制、人力、财力等各方面对销售公司给予了极大的支持。

五年来，云天化国际销售公司不辱使命，在制度建设、内部运营、文化养成等各方面都发生了巨大的变换。

管理更高效

    管理高效关键在于人，人的管理关键在于建立良好的制度体系和营造积极的文化氛围。云天化国际高度重视销售公司的班子建设，选优配强班子是第一步。在有一个好的领导班子的基础上，销售公司又选拔出业务能力强，管理经验丰富，预见性强的区域经理和部门经理，同时，通过不断的市场磨砺和学习培训，努力提升员工的素质，积极打造一支能吃苦、能打硬仗、能担当重任销售队伍。

    五年来，云天化国际销售公司结合新形势、新变化和新任务，不断完善制度建设，建立了良好的制度体系和合理的激励机制，使现行制度体系更具针对性，更符合市场竞争的需求，形成了高效的工作流程，并通过有效执行，使之成为全体员工自觉履行的行为规范，构建起独特的经营文化，这是团队活力的根本所在。

难能可贵的是，销售公司在职能管理人员紧缺的情况下，始终按照云天化国际“管理水平提升”活动的要求，结合实际，围绕销售职能转变、绩效考核、制度建设和信息化管理等内容，明确了管理水平提升的课题、重点、措施及实施步骤，特别注重借助现代先进管理工具和信息化建设来提升管理水平。国农“EAS”业务信息平台的建立，确保了数据的及时性，提高了营销效率，为OEM及贸易业务提供了强大的技术支撑。同时，销售党支部围绕“创先争优”活动，突出“公开承诺”、“双向培养”、“选树典型”等工作，把内部绩效考核体系和激励机制与开展诚信自律班组（团队）建设、劳动竞赛等活动紧密结合起来，激发广大党员主动性，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员先锋模范带头作用，并通过党员的模范作用和典型的示范作用带动广大业务员的积极性，促进了销售业绩持续攀升。

机制更灵活

    机制灵活是构建开放兼容、充满活力的团队精神的有效方法。云天化国际销售公司打破传统的思维定势，不断提高团队的整体合力，使业务的组合更加适应竞争的需要，同时更适应员工个人发展的需要，尤其是在机制和制度建设方面年年都有新突破：区域部和直营店模式运作更加成熟，渠道整合与渠道创新不断推陈出新，极大地减少了中间环节，提高管理和运营效率，成为市场的主体和服务的主人。

    营销渠道建设是决胜市场的根本，“理渠道”是云天化国际2010年提出的重要措施之一。2011年销售公司继续把“理渠道”作为“延伸产业链，拓展新领域”的重要基础，分步骤、分片区、有组织、有计划地开展此项工作，全年共走访调研48000余个经销商。通过开展“理渠道”工作，一方面煅练了销售队伍，进一步增强了销售人员进行市场调研和市场开拓能力。其次是掌握了公司现有渠道的第一手资料，明确了渠道现状和存在的问题，以及渠道创新的方向、方法和措施。第三是通过理渠道，进一步完善了业务范围和管理职能，坚定了区域部“按分公司运作、模拟利润考核”的管理方式。

通过不断创新机制、制度和文化建设，云天化国际销售公司的运作机制更加灵活，同时实现了三大转变：一是从原来单纯销售公司自产产品，到销售自产产品、贸易产品、贴牌产品的转变；二是实现了从卖产品到卖商品和服务的转变；三是对区域部的管理方式从单纯的区域部管理转化到“按分公司运作、模拟利润考核” 的 分公司管理方式的转变。

业绩更突出

    合理的激励导向能够开发人的无限潜力，创造更加突出的业绩。云天化国际销售公司在绩效考核导向上，始终坚持效率优先，兼顾公平的原则，拉开收入差距，对销售业绩好的给予积极鼓励。尤其是在自产产品销售确保基本工资的基础上，采取贸易净利润提成和直营店自负盈亏的激励策略，在过去几年中体现出巨大的激励作用。

    2007年，销售公司完成化肥销售总量282 万吨，销售收入57.3亿元，2011年化肥销售总量408万吨，销售收入115亿元,这组数据充分反应了销售公司通过切实有效的激励机制，积极调动业务员的积极性和主动性，开辟了更多的利润增长点，自产产品的竞争力不断增强，市场占有率逐步扩大，盈利能力得到持续提升,基本上实现了5年翻番。

    在销售业绩持续增长的同时，云天化国际销售公司按照云天化国际 “十二五”规划纲要的要求，积极探索“夯实基础肥，做大专用肥，延伸产业链，拓展新领域”的发展战略。目前在山东合资公司新建20万吨复合肥装置已通过集团公司审批，进入建设实施阶段；在河北合资公司新建20万吨复合肥装置，已在前期工作准备阶段；广西专用肥布点工作正在全力推进。此外，2011年化工产品部在芒硝、纯碱、氟化钠、硫磺等新增贸易业务也取得新的进展，并且在拓展铜矿贸易等新的领域有了突破；农产品贸易引入“套期保值”模式取得较大成功；云南区域部今年在滇南和滇东南也销售了3100吨DAP产品，填补了DAP在该市场的空白，其它片区DAP的销量也在快速的增长；2011年50亿元的OEM贸易业务中，新业务比例有较大提升。延伸产业链，拓展新领域取得了新的突破。

前景更广阔

    渠道创新是实现公司快速发展的要求，也是决胜市场的关键所在。在2012年云天化国际二届一次职代会上，明大增总经理在行政工作报告中多次强调创新渠道建设、转变商业模式对公司快速发展的重要性，明确提出要按照“十二五”规划市场体系建设的要求，建立起高效、稳定的营销渠道，不断提高市场占有率和市场控制力。提出渠道创新的五项措施：一是要强化区域部职能，完善销售分公司运作模式，完成从卖产品向卖商品和提供服务转变；二是要进一步加大国内销售力度，提升市场终端的服务水平；三是要密切关注土地流转、新型农业合作发展形势和农业科技发展方向，适时进入农业开发等领域，加大种子、农药以及农产品贸易业务；四是整合渠道控制商，利用公司的规模优势，吸引县级以上有渠道的经销商合作，以低成本拓展新渠道；五是在目标市场区域内整合现有专用肥生产商，通过合资、控股等方式，降低物流和交易成本。

    云天化国际党委书记马策针对销售工作也曾多次强调，创新渠道模式，构建新型高效的商业模式和盈利模式，是新形势赋予我们的光荣使命，销售公司要要紧紧围绕“转方式调结构”这一主线，奠定“夯实基础肥，做大专用肥，延伸产业链，拓展新领域”的基础，持续不断地加快营销渠道建设，实现延伸产业链的落地，逐步改变云天化国际“以肥为主”的产业结构和盈利结构。

决策层的决心传达出对销售环节的高度重视和推进公司快速发展的信号。云天化国际总经理助理、销售公司总经理刘勇对销售公司未来的发展十分乐观，他表示要继续坚持当前的激励机制，同时要重点关注土地流转和新型农业合作的政策动向，主动出击，适时进入农业和农产品相关产业和业务。销售公司将迎来更大的发展空间，为云天化国际实现“三年倍增”计划和“十二五”快速发展作出更大的贡献。