任建新：精打细算实现大化工梦

22222 · 发表于 2009-6-7 22:40:36

核心提示：24年前，27岁的任建新创办蓝星公司，他靠着1项清洗缓蚀剂技术、1万元借款、7个创业者起家；24年后，蓝星公司成了中国化工集团的“前身”，任建新也成为了中国化工集团的掌门人。

　　本报与《英才》杂志社等联合评出年度“双十”人物———
　　24年前，27岁的任建新创办蓝星公司，他靠着1项清洗缓蚀剂技术、1万元借款、7个创业者起家；24年后，蓝星公司成了中国化工集团的“前身”，任建新也成为了中国化工集团的掌门人。
　　24年前，蓝星为用户清洗家用水壶和锅炉；24年后，蓝星收复了长期被国外企业占据的国内工业清洗市场，孵化了400多家国内清洗工程公司，并培育出一个“链条完整、技术领先、产品齐备”的中国工业清洗产业，被外国同行誉为“世界清洗大王”。
　　24年前，任建新带着7个共青团员借钱“下海”谋生；24年后，蓝星获得了全球最大的基金美国黑石集团的投资，中国化工集团也跨入资产、销售收入双双超过1000亿元的央企行列，并在中国大企业集团排名中，位居化学原料及化学制品制造业第一位。
　　启示录
　　“大家知道现代化工，装置规模越来越大，自动化程度越来越高，但是用的人越来越少。我们和发达国家的企业相比，人员却是人家的10倍；从化工大国到化工强国，我们面临的挑战之一就是人员太多。”中国化工集团总经理任建新在年度经济人物的获奖感言上说，因此，我想积极探索现代制造业和现代服务业之间的有效的结合；我是在兰州生长的，兰州的牛肉面和我有着很深的感情，我们按照现代快餐连锁经营模式，对兰州牛肉面适当地做了些“工业化”的改造。“15年来，我们在世界各国开办了500多家拉面店，创造了一万多个就业岗位。”
　　“人家说金融危机来了，我很有战略眼光；实际上我也没什么眼光，就是小气，小气帮了我的忙。”
　　■“小气”换来“世界清洁大王”
　　任建新说自己“小气”是有典故的。1997年11月，中国化工集团携全球最大的私募股权公司黑石集团收购澳大利亚新农有限公司的部分股权，该收购将斥资30亿澳元。当时，中国化工集团与黑石集团的报价约为27亿美元，但是遭到了澳新农的拒绝，当双方重新回到谈判桌前的时候，新澳农提出的价格为每股17.25美元。
　　“当时我出的价钱是每股17.15美元，与他们的出价差了一毛钱。”任建新说，“如果收购成功，公司就立刻成为全球第七大农药公司；但是在签订协议之前，我开始心里不安，总是惦记这一毛钱；我就想，我不买了，每股一毛钱核算下来就是3000多万美金，好几个亿人民币呢，我要洗多少个锅炉才能洗回来啊，我要推销多少蓝星防冻液才能挣回来啊。”但是最终，是这一毛钱“救”了任建新，澳新农公司今年有十几个亿的亏损。
　　“事后人家说金融危机来了，我很有战略眼光；实际上我也没什么眼光，就是小气，小气帮了我的忙。”任建新强调说。
　　24年前，时任化工部机械研究院团委书记的任建新靠一项清洗缓蚀剂技术、一万元借款、七个创业者起家，在兰州注册了国内第一家清洗公司——蓝星清洗公司，当时的工业清洗技术在国内还是空白。“当时我接到的第一单生意，就是清洗一位老太太的茶壶，因为老太太对清洗后的效果很满意，给了两毛钱作为报酬。”任建新说。
　　就是靠着这个茶壶的口碑，任建新又很快接到了周边煤矿的清洗锅炉业务，当一台台结垢严重的锅炉也被清洗如新的时候，蓝星也开始面向全国推广清洗技术，之后几乎包揽了国家“七五”到“九五”计划期间所有乙烯和大化肥装置的清洗工程，任建新也因此收复了长期被国外企业占据的国内工业清洗市场，并孵化出400多家国内清洗工程公司，蓝星也被同行誉为“世界清洗大王”。
　　在他的商旅生涯中，《毛泽东选集》是他取之不尽的智慧源泉；而母亲言传身教的做人要学会吃亏、吃苦、受气的教诲，则让他挺过许多艰难时刻。
　　■实现大化工梦想
　　1995年，在化工部领导的支持下，蓝星清洗上市，蓝星总部也搬到北京。“搬迁”到北京之后，任建新便开始了一连串的扩张与并购，并大规模进行产业整合，先后完成了很多困难国企的改造，天津石化、黑石化、哈石化、济南裕兴、济南石化、沈阳化工、连云港设计研究院等先后被蓝星兼并重组。
　　其中，最典型的案例应该是1996年并购江西星火化工厂。当时的江西星火厂拥有国内规模独一无二的万吨有机硅装置，但该装置自建成13年来，试车28次均告失败。为此，星火厂的负债总额已超过蓝星自身资产总额，因此，兼并星火厂在业界同行看来就是一种“自杀”行为。
　　而任建新则在收购过程中抓住“要害”，对其进行一系列变革和技术攻关，使万吨有机硅生产线最终试车成功，蓝星也因此成为世界上第六个可以生产万吨有机硅的企业。
　　“在这次成功的并购过程中，我深深体会到‘战略决定战术和战役的成败’的精妙所在。”任建新说，从此，《毛泽东选集》就成了我的‘红宝书’，其思想精髓成功化解过不少企业内外部的危机。“在并购经营国有企业过程中，吸收中国传统的文化，特别是《毛泽东选集》的哲学思想和观念，有时可以起到意想不到的效果。”任建新认为，要取得商业成功并不仅仅取决于你有多少知识，更多的是实践经验和世界观培养中所产生的智慧。
　　“当年蓝星在国内兼并收购的时候，成功的主要原因就是眼光放长远，不完全把收购作为一个商业行为，想急切收回投资。”任建新说，所以我当时兼并很多企业时并没有算细账，只要觉得这个技术或行业有前景就可以，掌握了技术，可以在中国其他地方扩大市场，从大账上来说是不吃亏的。“
　　成功并购星火后，蓝星不仅成功进入了化工新材料领域并发展成为行业龙头，也由此开始了其以资本为纽带的快速扩张之路，先后并购了国内上百家企业，规模也从1995年迁入北京时的40亿发展到200亿。
　　2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为主体组建的中国化工集团挂牌成立，任建新出任总经理，他的“大化工”梦想也终于得以实现。任建新说，在我的商旅生涯中，《毛泽东选集》是取之不尽的智慧源泉；而母亲言传身教的做人要学会吃亏、吃苦、受气的教诲，则让我挺过许多艰难时刻。
　　对于海外收购，任建新除了保持惯有的冷静和低调外，还有他自己的一套整合逻辑——买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高。
　　■投资步伐不会放慢
　　“大化工”梦想初具雏形后，任建新再次出手，连续完成了三项大规模的海外收购，同时也创下了中国企业在海外收购的最高频率。
　　2006年1月，蓝星集团用4亿欧元收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%股权；蛋氨酸是动物饲料中非常重要的一种添加剂，国内一直没有相关的生产技术，蓝星的收购因此填补了国内技术空白。同年4月，蓝星收购澳大利亚凯诺斯公司，该公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商，年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，其产品更占澳洲市场的70%以上；通过此次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。同年10月，蓝星又与法国罗地亚集团签署了全资收购有机硅及硫化物业务项目的协议，蓝星集团也因此将有机硅单体的生产能力提升到每年42万吨，跃居为世界第三大有机硅单体制造商。
　　2007年8月，在中国化工集团大厦的会议室里，一场艰难的谈判正在进行，双方一直在不停争论、报价、计算；最后，任建新走到黑板前改了下数字，之后对黑石说“成交了”。这就是轰动一时的黑石注资蓝星交易案。
　　对于为何携手黑石基金，任建新说，希望借助外部战略投资者来改变蓝星的治理结构。“市场是检验企业的唯一标准，谁说它好或者坏都没用，就看市场掏不掏钱；黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买我，说明蓝星非常有价值。”
　　面对全球金融危机，任建新的策略是，稳住老客户，开发新客户，尽量减少开支，积极扩大市场，但投资步伐不会放慢。“尽管市场并不景气，甚至整个经济环境还有可能继续下滑，但是我们的投资肯定不会缩减。”任建新说，大量原材料价格已经下来，我们会继续投资；近期我们就打算在天津投资260亿，主要生产有机硅、蛋氨酸、TDI等产品。任建新的目标是，要让中国化工成为美国杜邦那样的全球化工行业的领导者。
　　人物　任建新
　　■1958年1月出生，1974年到敦煌插队，1975年回城在化工部兰州化工机械研究院工作，任团委书记。
　　■1984年借款1万元、带领7名共青团员创办了中国第一家专业清洗公司——中国蓝星清洗公司，开创了中国的现代清洗业。
　　■2004年5月，中国化工集团公司在蓝星公司等原化工部直属企业重组基础上组建，任建新担任总经理至今。曾荣获“全国优秀青年企业家”、“全国青年科技实业家”、“全国新长征突击手”、“全国十大新闻人物”、“中国青年十杰”等称号，曾获全国“五一”劳动奖章，为中共十六大代表。
　　王牌　中国化工
　　中国化工集团公司是经国务院批准，在中国蓝星（集团）总公司、中国昊华化工（集团）总公司等原化工部所属企业的基础上，于2004年5月组建的国有大型企业。“老化工、新材料”是中国化工的发展定位，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中，通过技术进步提高关键领域的核心竞争力，形成化工新材料和特种化学品产业的差异化竞争优势，既不与上游争夺原料市场，也不与下游争夺终端市场，和谐发展、不断创新，努力成为具有国际竞争力的企业集团。
　　中国化工拥有8家专业公司，下属118家生产经营企业和25家科研设计院所，多项业务和技术在中国乃至世界处于领先地位。拥有12家A股上市公司，4家海外企业。中国化工根据国家授权进行投资、控股、管理和经营。经过数年的发展，2007年，中国化工的资产总额、销售收入均已突破1000亿元，是中国最大的化工公司，在国家统计局发布的2007年中国最大500家企业（集团）中排第28位。2007年，在全球化工公司100强中位居第19位。
　　新思维
　　创新种子始于“蓝星”
　　中国化工是由蓝星集团、昊华集团为主体，联合其他企业重组而成的，蓝星集团又是由蓝星清洗为主体发展而来的，可以说，蓝星清洗是中国化工的“种子”企业。因此，中国化工的自主创新其实是以蓝星清洗为起点的。
　　在中国改革开放30年的历史上，蓝星清洗是少数拥有自主技术创新和战略创新能力的企业之一。
　　蓝星清洗以自主技术创新起步，不断进行战略创新实践，使蓝星集团拥有较强的自主创新能力。这主要表现在三个方面：一是组织制度创新，在创业型国企纷纷改制成为民营为主的股份制企业时，蓝星集团却坚持国有企业的产权制度；而这种组织制度安排，在其后的发展中发挥了巨大作用。二是战略定位创新，在1996年成功兼并江西星火化工厂之后，蓝星集团以“化工新材料”为战略定位，既不与上游争原料，又不与下游争市场，在现代化学工业和新材料工业的“交汇处”找到明确的战略定位。三是兼并模式创新，在兼并重组国有企业和改制科研院所的过程中，形成了独特的“以人为本”的兼并模式。
　　在中国化工集团的科技工作会议上，任建新曾经提出了技术创新的三种方式：一是通过引进消化吸收再创新，掌握自主技术，实施进一步扩产改造，达到产品经济规模；二是在保持降低消耗、减少费用等管理改善的同时，更加突出以技术进步为手段，改善产品工艺、提高配方水平，降低原材料及能源消耗，注重科技要素在降低成本中的作用；三是针对企业产品发展规划搞研发，争取做到生产一代，储备一代，开发一代。
　　目前，自主创新正在成为中国企业关注的主要课题。但如何理解自主创新，自主创新的目标是什么？中国化工虽然未对“自主创新”概念提出明确的解释，但研究发现，其自主创新具有两个目标特征：一是获取拥有自主知识产权的技术和产品，二是围绕提升企业价值而开展创新。总经理任建新就多次提到：“企业创新是技术和市场的结合，企业创新的原动力是市场，检验和评价企业创新成效的还是市场。”
　　原声带
　　是“小气”
　　帮了我的大忙
　　记者：当年收购澳大利亚新农有限公司的时候，就因为一毛钱的差价您放弃了收购，之后您说，“是小气帮了我的忙”。在中国化工集团的历次并购中，您都是这么“小气”的吗？
　　任建新：当时收购澳大利亚新农公司的时候，经过多轮谈判，已经接近双方的心理底线。如果双方都各让一毛钱，应该皆大欢喜。但主要原因还不在这，当时的资本市场还是太热了，农药类公司估值过高，我们也是一种策略，看放一放又能怎样，毕竟这个行业里的企业我们都很熟悉。一时的放弃，不意味着再没有机会。如果签约，不仅这一毛钱要多花几千万人民币，而以现在的股价和汇率算，就要浮亏90亿人民币，可见当时的选择还是十分正确的。
　　中国化工在历次并购过程中都是采取的低调、谨慎策略，中国化工国际并购的出发点和立足点是在全球经济一体化的背景下，很好地抓住全球化学制造业向中国转移的机遇，在提升我们的产业技术层次的同时，也符合海外企业战略调整和产业转移的需要，符合海外企业股东和管理层的需要。
　　记者：您和兰州拉面有着不解之缘，您认为开连锁面馆、洗茶壶，和今天掌控大型化工企业，这三者之间有什么联系吗？
　　任建新：我是在兰州生长的，对兰州牛肉面有很深的感情，最初下海时也曾想过做这一行，但我当时在科研单位，还是想做科技成果产业化的项目。后来，蓝星公司在重组改造困难企业时，分流的员工需要解决再就业，我就又想到了一直藏在心底的兰州拉面。通过积极探索现代制造业和现代服务业之间的有效结合，按照现代快餐连锁经营模式，我对兰州牛肉面适当地做了些工业化的改造，就形成了今天的马兰拉面。
　　国有企业改革发展有自身的特点，就是不能简单地把职工推向社会。从化工大国到化工强国，我们面临的挑战之一就是人员太多。但是我们裁人是不会简单地只用解聘的方式，而是想办法安置下岗员工。15年来，我们在世界各国开办了500多家拉面店，创造了1万多个就业岗位。
　　记者：在很多场合，您都提到了《毛泽东选集》对您工作所起到的指导作用。这本书在今天仍然可以起到当年“红宝书”的作用吗？
　　任建新：是这样的。我觉得《毛泽东选集》是中国版的哲学著作，是经营的哲学著作，也是做人的哲学著作，我们的一条企业理念就是“做事先做人”，我的很多管理思想实际上来源于中国传统的哲学思维。我是先插队后上学，和现在的很多企业家不一样，因此《毛泽东选集》一直在影响我的思维，我也喜欢向集团的干部们推荐这本书，这是通俗化的中国哲学智慧，其中社会阶层分析、对事物本质的把握、处理方式，矛盾论和方法论等等都非常有用。
　　创业路
　　■1984年9月，任建新联合了7名共青团员注册蓝星清洗公司。
　　■1995年，蓝星清洗上市，蓝星总部搬到北京。
　　■1996年11月，收购江西星火化工厂。
　　■2004年5月，在蓝星公司等原化工部直属企业的基础上，中国化工集团公司挂牌成立。
　　■2006年4月，蓝星收购澳大利亚凯诺斯公司，以最短的时间和较低的成本获得了国外乙烯及相关资源。
　　■2006年10月，全资收购法国罗地亚公司有机硅业务，有机硅生产能力跻身世界前三。
　　■2007年8月，黑石集团出资6亿美元购入中国化工集团旗下蓝星集团20%的股权，这被认为是国际资本与央企结合的典范，也标志着中国化工集团开始进入世界级跨国企业的行列。
本篇文章来源于中国化工信息网|Chem.NengYuan.Net 原文链接：http://chem.nengyuan.net/2008/1227/32492.html

puppet077 · 发表于 2009-6-8 09:30:02

就艺术的角度而言，这篇帖子已然为经典之作，但它的意义却远远大于经典本身

yzq4308 · 发表于 2009-6-11 21:07:49

[发帖奇遇]: yzq4308玩马后炮马圈, 获得佣金马蹄金543两.

　中国蓝星（集团）总公司是中国化工集团公司管理的大型国有企业。蓝星以化工新材料和特种化学品为主业，公司总部设在北京，总资产300多亿元，年销售额300多亿元。蓝星控股“蓝星清洗”、“星新材料”、“沈阳化工”3家上市公司，在国内拥有25个工厂和4个科研机构。在海外拥有15个工厂，7个研发和技术服务机构，营销网络遍及全球140多个国家。

　　蓝星在化工新材料、工业清洗和膜与水处理领域居国内领航地位；在石油石化、无机化工、有机原料、精细化工、工程塑料及化工装备等领域具有较强实力。"蓝星" 商标是中国首个工业服务类驰名商标。　

　　蓝星有机硅单体、PVC糊树脂生产规模居全球第三，蛋氨酸产品生产规模和市场份额均居全球第二位。蓝星拥有中国最大的双酚A装置，工业硅、钛白粉、铬酸酐、环氧树脂、彩色显影剂等产品占国内市场主导地位，苯酚、丙酮生产技术居国内领先水平，是中国唯一的离子膜电解槽设备制造商。

　　蓝星开创了中国现代清洗业，拥有技术门类最齐全、装置最先进的清洗工程公司。蓝星的膜工业和水处理技术处于国内领先水平，成功承建了国内钢铁业最大的反渗透膜法水处理工程。

　　蓝星拥有健全的科研开发体系和大量的自主知识产权，为蓝星集团的发展提供了强有力的科技支撑。中国氟硅工业协会、中国工程塑料协会、中国工业清洗协会、中国膜工业协会和中国海水淡化与资源综合利用学会等全国性行业组织和协会均以蓝星为依托。

　　蓝星还培育了中国最大的快餐连锁企业--马兰拉面。

　　企业理念：兴业报国

　　行为理念：事在人为

　　蓝星观念—

　　人才观：天生我才必有用

　　质量观：产品如人品

　　文化观：海纳百川

　　用人观：吃里扒外的人不能用

　　金钱观：金钱是社会对个人勤奋和才能的承认

　　发展观：先发展，后分配

　　人际观：君子之交淡如水

　　生存观：人和人需要相互依赖着生存

　　义利观：最鄙视见利忘义的人

　　销售观：存在决定销售，汗水浇灌市场

　　成败观：细节决定成败

　　中国蓝星（集团）股份有限公司是在我国经济体制改革中创建和发展起来的新型企业。

　　1984年9月，担任原化工部化工机械研究院团委书记的任建新同志，带领7名共青团员、借款1万元在兰州创办了我国第一家专业化清洗公司。公司以促进我国工业文明生产、节能降耗、保护环境为目的，从推广一项曾获得国家发明奖的清洗技术起步，积极进行成果转化，通过开展工业清洗技术服务、技术扩散、清洗产品生产销售，培育和扩大清洗市场，生产经营规模逐步扩大。随着公司清洗队伍的迅速壮大，并且开发出了许多在国内外领先的新技术、新装备，公司还积极与外国清洗公司进行竞争，改变了我国大型成套引进装置开车前清洗全部由外国清洗公司承担的历史，并逐步使外国清洗公司退出了中国工业清洗市场，从而使蓝星公司在全国工业清洗市场上所占有的份额达到90％以上，并且还进入了美、日等国市场。公司还积极完善清洗行业组织网络，加强行业协调和管理，建立健全行业标准，使我国新兴的清洗行业日益走向成熟。

　　1996年，在原化工部等有关部门支持下，蓝星公司总部迁入北京，企业步入一个新的发展阶段。公司探索新的增长方式，由过去的“自我积累、自我发展”模式向“实体经营与资本运营双轮驱动”的跳跃式发展转变。结合国有企业改革、解困和产业结构调整，公司自1996年以来先后兼并、收购了星火化工厂等10多家国有大中型企业，利用公司在资金、技术、人才、机制、营销、管理等方面的优势，通过资产、业务重组，使兼并的困难企业在较短时间内陆续摆脱了困境，走上了良性发展轨道。公司还积极通过股票上市等方式和途径，加快经营机制转换，建立现代企业制度，扩大资金募集渠道。同时，公司接收了5家科研究院所，壮大企业的科研力量，增强了创新能力。

　　2000年4月，经中央党政机关非金融类企业脱钩工作小组国脱钩组[2000]7号文件批准，中国蓝星（集团）总公司交由中央管理。从而使蓝星公司的发展又进入了一个新的时期。

　　2004年，国务院批准组建中国化工集团公司后，蓝星成为中国化工集团公司下属专业公司。

　　2005年以来，蓝星先后收购了法国安迪苏公司、罗地亚公司有机硅及硫化物业务，开始逐步成长为具有较强竞争力的国际化企业。

　　2008年,百仕通集团入股蓝星,蓝星成为中外合资股份有限公司.

yzq4308 · 发表于 2009-6-11 21:07:53

[发帖奇遇]: yzq4308买水果，老板多找了马蹄金402两.

　中国蓝星（集团）总公司是中国化工集团公司管理的大型国有企业。蓝星以化工新材料和特种化学品为主业，公司总部设在北京，总资产300多亿元，年销售额300多亿元。蓝星控股“蓝星清洗”、“星新材料”、“沈阳化工”3家上市公司，在国内拥有25个工厂和4个科研机构。在海外拥有15个工厂，7个研发和技术服务机构，营销网络遍及全球140多个国家。

　　蓝星在化工新材料、工业清洗和膜与水处理领域居国内领航地位；在石油石化、无机化工、有机原料、精细化工、工程塑料及化工装备等领域具有较强实力。"蓝星" 商标是中国首个工业服务类驰名商标。　

　　蓝星有机硅单体、PVC糊树脂生产规模居全球第三，蛋氨酸产品生产规模和市场份额均居全球第二位。蓝星拥有中国最大的双酚A装置，工业硅、钛白粉、铬酸酐、环氧树脂、彩色显影剂等产品占国内市场主导地位，苯酚、丙酮生产技术居国内领先水平，是中国唯一的离子膜电解槽设备制造商。

　　蓝星开创了中国现代清洗业，拥有技术门类最齐全、装置最先进的清洗工程公司。蓝星的膜工业和水处理技术处于国内领先水平，成功承建了国内钢铁业最大的反渗透膜法水处理工程。

　　蓝星拥有健全的科研开发体系和大量的自主知识产权，为蓝星集团的发展提供了强有力的科技支撑。中国氟硅工业协会、中国工程塑料协会、中国工业清洗协会、中国膜工业协会和中国海水淡化与资源综合利用学会等全国性行业组织和协会均以蓝星为依托。

　　蓝星还培育了中国最大的快餐连锁企业--马兰拉面。

　　企业理念：兴业报国

　　行为理念：事在人为

　　蓝星观念—

　　人才观：天生我才必有用

　　质量观：产品如人品

　　文化观：海纳百川

　　用人观：吃里扒外的人不能用

　　金钱观：金钱是社会对个人勤奋和才能的承认

　　发展观：先发展，后分配

　　人际观：君子之交淡如水

　　生存观：人和人需要相互依赖着生存

　　义利观：最鄙视见利忘义的人

　　销售观：存在决定销售，汗水浇灌市场

　　成败观：细节决定成败

　　中国蓝星（集团）股份有限公司是在我国经济体制改革中创建和发展起来的新型企业。

　　1984年9月，担任原化工部化工机械研究院团委书记的任建新同志，带领7名共青团员、借款1万元在兰州创办了我国第一家专业化清洗公司。公司以促进我国工业文明生产、节能降耗、保护环境为目的，从推广一项曾获得国家发明奖的清洗技术起步，积极进行成果转化，通过开展工业清洗技术服务、技术扩散、清洗产品生产销售，培育和扩大清洗市场，生产经营规模逐步扩大。随着公司清洗队伍的迅速壮大，并且开发出了许多在国内外领先的新技术、新装备，公司还积极与外国清洗公司进行竞争，改变了我国大型成套引进装置开车前清洗全部由外国清洗公司承担的历史，并逐步使外国清洗公司退出了中国工业清洗市场，从而使蓝星公司在全国工业清洗市场上所占有的份额达到90％以上，并且还进入了美、日等国市场。公司还积极完善清洗行业组织网络，加强行业协调和管理，建立健全行业标准，使我国新兴的清洗行业日益走向成熟。

　　1996年，在原化工部等有关部门支持下，蓝星公司总部迁入北京，企业步入一个新的发展阶段。公司探索新的增长方式，由过去的“自我积累、自我发展”模式向“实体经营与资本运营双轮驱动”的跳跃式发展转变。结合国有企业改革、解困和产业结构调整，公司自1996年以来先后兼并、收购了星火化工厂等10多家国有大中型企业，利用公司在资金、技术、人才、机制、营销、管理等方面的优势，通过资产、业务重组，使兼并的困难企业在较短时间内陆续摆脱了困境，走上了良性发展轨道。公司还积极通过股票上市等方式和途径，加快经营机制转换，建立现代企业制度，扩大资金募集渠道。同时，公司接收了5家科研究院所，壮大企业的科研力量，增强了创新能力。

　　2000年4月，经中央党政机关非金融类企业脱钩工作小组国脱钩组[2000]7号文件批准，中国蓝星（集团）总公司交由中央管理。从而使蓝星公司的发展又进入了一个新的时期。

　　2004年，国务院批准组建中国化工集团公司后，蓝星成为中国化工集团公司下属专业公司。

　　2005年以来，蓝星先后收购了法国安迪苏公司、罗地亚公司有机硅及硫化物业务，开始逐步成长为具有较强竞争力的国际化企业。

　　2008年,百仕通集团入股蓝星,蓝星成为中外合资股份有限公司.