求解化工供应链管理三大问题

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本文由 马后炮化工论坛转载自互联网
     为追求利润的最大化，企业在重视经营利润、投资收益、资本杠杆三个利润源的同时，也在积极寻找第四利润源。于是，不少具有前瞻视野的企业将眼光聚焦到供应链管理上来，试图通过现代管理技术和方法，构建完整高效的供应链体系，充分利用和挖掘外部资源，提高供应链运作效率，从而增强核心竞争力。越来越多的化工企业加入到这样的行列之中。然而，化工行业供应链具有其特殊性质，对配套供应商的要求也非常严格，因此在管理实践中遇到了不少问题。在2014 年11 月26 日至27 日召开的化工行业供应链发展论坛上，企业代表及行业专家针对库存优化、联合储备和集中采购以及未来发展等问题进行了讨论。 　　库存优化，你有哪些良策
　　河北阳煤正元化工集团副董事长 张立军：
　　库存管理要严格计划与考核
　　2012 年底，正元公司生产备品备件库存达到了5000 万元，其中已经淘汰的生产设备机型还有几百万元，占用了大量的资金且造成浪费。通过加强管理， 采取措施，到今年10 月底，合成氨产量增加了30%， 库存备件压缩到了1500 多万元，到明年底要压缩到1000 万元以下。具体做法就是要严格计划，加强考核。阳煤集团物资部制订了到厂备品备件采购三个月之内必须使用的规定，对采购计划严格审核，每月月底对库龄3 个月的备件进行盘库，对申报人实行库存量与工资挂钩，大大降低了库存。另外，对过时的备品备件和技改剩余物资，合同签订时与供应商约定，对正常剩余的整张板材、整根管材等技改物资原价退货;过时但能用的备品备件原价退货;对不常用、不好卖掉的，协商打折处理给厂家，每季度及时清理一次， 降低了库存占用。
　　国际供应链与生产运营协会中国区代表姜宏锋：
　　联合储备是解决库存问题的有效之道
　　当前化工行业产能严重过剩，当需求不旺盛的时候一定会产生库存，库存一旦存在就会产生成本，谁来支付这部分费用?有些企业就想到了库存转移，但是羊毛出在羊身上，库存成本是转移不出去的，一定会有人为此买单。要对供应链库存进行系统性管理，有两种途径：一是横向联合，与供应商、客户合作， 组成联合的库存优化小组，提前把所有问题协议好; 二是纵向联合，向兄弟企业寻求帮助，共同处理多余库存。同时要做好物料分类，不搞“一刀切”，根据物料的不同性质有针对性地做库存管理。
　　化工采购涉及范围广、品目多，有的产品品目和型号甚至达上万种，只有坚持标准化、通用化与联储相结合，才能最大程度地降低成本，降低库存。要做到联合采购和联合储备，首先要做好所需备件的分类，统一备件的型号与品目编码。同时充分发挥行业组织的作用，整合资源，搭建平台，打破不对称的信息障碍制约，真正为企业备件和库存服务。
　　惠生工程(中国)有限公司采购部总经理杨德昌：
　　工程公司如何减少工程剩余物资
　　作为一个工程公司，惠生今年在库存管理方面做了统一规定，一个 10 亿的承包项目，剩余物资价值尽量控制在100 万以下。那么我们是如何做到的呢?
　　工程剩余物资来源大概有以下几项：一是设计方案的变更。最好的办法就是从源头上解决，加强设计评审与分析。如果变更不可避免，要有紧急反应。目前惠生采用的是信息化控制系统，实际上每天都可以清楚地掌握材料的状态如何，可以有效避免材料漏定、重复订购等问题。有些尚未加工的原料如果可以转至其他项目使用，那么相应的采购数量就可以降低一部分。
　　二是由于施工制造的需求造成的必须增加的量，如钢板、管子，这部分在加工过程中必定产生损耗， 这部分就需要我们提高供应商的管理水平，尽量减少边角废料的库存情况。
　　三是垫片、螺栓、小型阀门等小型配件，在这点上，我们不追求零库存。因为这部分配件在施工过程中不可避免地会有一定程度的损坏，如果严格按照实际需求量来采购，往往会造成时间和资金上的消耗，因此这部分我们希望做到一个合理的库存量。
　　联储联采，你有哪种担忧
　　兖矿集团煤化供销有限公司总经理苗志远：
　　向联合采购要效益
　　实施联合采购工作的障碍之一就是思想认识的不统一。兖矿集团从2013 年下半年开始反思管理价值链上的各个要素并下达文件，首次对供应链环节提出集中管理的要求。此前，集团各公司采购都是各管各的，独自作战，造成信息封闭、资源不共享的局面。同时， 我们看似完善的招标制度下，隐藏着供应商鱼龙混杂、中间商鱼目混珠等问题。
　　兖矿集团集中采购才刚刚起步，但是成果确是显而易见的。第一，淘汰了一批中间商，使供应量更加无缝化。从去年6 月开始，兖矿集团煤化工板块清理了1800 多家中间商和劣质供应商。由于省去中间商环节，煤化工板块集中采购金额达4291 万元，节省的成本达680 万元。第二，联合采购能够增强我们的市场议价能力。以煤炭为例，由于煤炭实行量价挂钩的政策，实施联合采购之后，每吨煤可以节省40 多元。2013 年下半年，兖矿集团采购163 万吨煤，节省了2149 万元。第三，采购集中管理有利于内部资源之间的调配。现在集团各分公司采购物资在ERP 采购平台上进行，这样使得各分公司信息公开透明，有利于清仓利库。到2014 年9 月，我们清理库存2.38 个亿。这就是联合采购带来的效益。
　　西安陕鼓动力股份有限公司总经理陈党民：
　　模块化设计解决非标准化问题
　　化工设备采购一个重要的特点就是单件小批量采购，每个客户每个项目都需要量身定制。然而，化工行业对装备的市场需求永远是多样化的，不可能统一标准，因此我认为，推进标准化设计是解决问题的关键所在。
　　陕鼓集团近年来一直在发挥技术创新优势，推进设计模块标准化工作，把所有产品分成上万个模块，根据不同客户的不同需求进行模块化组合。因此，针对个性化的用户，必须要做好标准化、模块化与定制化的结合。标准化和模块化的精细程度不仅决定了定制化装备的质量，也是装备供应商做好备件服务的一个重要因素。
　　江苏大明金属制品有限公司副总经理金建东：
　　化工行业应考虑联合采购特殊金属材料
　　由于化工行业采购金属材料批量小、品种多、材料特殊，企业在采购时往往会产生现货资源不齐全、质量无保障、到货周期长、议价能力弱、经销商难管控、无售后服务等问题。不仅如此，因量少价高，加工成型、时间效益、物流成本等问题也随之而来。因此，特殊金属材料的采购是困扰化工企业的一个难题。为了解决量的问题，化工行业可考虑采用企业联合采购模式。但是，质的问题如何解决呢?因此，我们还需要一个完善的材料配供模式。
　　那么什么是完善的材料配供模式?在江苏大明集团，我们将之称为“一站式”材料配供，即材料、加工、物流、技术服务一体化模式。这需要我们做好以下几件事：第一件事就是材料保障。江苏大明与许多著名钢厂签订战略合作伙伴关系，解决货源问题，同时为将来的“团购”提供了货源优势。第二件事就是建立自己的材料超市。对常规钢材和特种材料都有一定的库存规模，建立一个快速供应模式。第三件事我们建立了加工制造平台，使加工订单有效整合，实现套料加工，提高客户材料利用率。另外，还需要一些配套服务的支撑，例如实现材料和产品质量可追溯的ERP 管理平台、现代物流以及售后服务的技术队伍。通过以上整合，化工行业及化工装备行业的材料联合采购才具备可行性。
　　未来发展，你瞄准哪个方向
　　中国交通运输协会副会长 宋朝义：
　　依托电子信息技术发展现代物流
　　随着经济的发展，石油化工行业产业链的特点是点多面广。对于物流业而言，面临着两个问题：一是交通运输的发展和科学技术的进步带来的供应链延长;二是大部分化工品的物流运输属于危化品。在处理危化品运输的过程中，要遵循国家交通运输部的法律法规，这是对我们的供应链提出的更高的要求。因此，我们不但面临更大的服务范围、更广的服务人群，也面临着运输安全的问题。如何做到低成本、高效益、安全便捷的物流运输和管理，就对工作人员的职业素养和各环节的管理人员提出了更高的要求。
　　现代物流的概念是近代提出的，我们之前把其称为货物运输。物流的发展经历了三个阶段。一是在原始阶段，就是指在蒸汽机出现以前，靠人力肩挑背扛;第二阶段是指传统的物流，使用机车船、飞机运送物资的阶段，历经几百年;第三阶段即“现代物流”始于19、20 世纪，是指快速发展的IT 技术、电子信息技术应用于物流行业，在物资的配送过程中，依托数据处理和资源流程网络化做到全跟踪和全纪录，从而为客户提供标准化的或是定制化的服务。作为供应链重要组成部分，物流未来新的整合方式、高安全性和高透明性的探寻方向，都需要依托电子信息技术的发展。
　　国务院发展研究中心研究员 魏际刚：
　　企业供应链发展应进一步敏捷化
　　需求的不确定性问题近年来日益突出，随着企业市场经营环境的透明和便捷，客户更容易分析对比不同产品的定价和性能，客户的忠诚度显著降低。同时，个性化定制需求的日益增加，对于需求的确定增加了很大的难度。在这种情况下，就需要企业的供应链管理要灵活、开放、有效、动态，更加注重庞大供应链的敏捷化和柔性化建设，使供应链运营模式更加适应市场快速变化的需求。只有建立起敏捷的供应链，才能最快速地响应客户需求，降低生产、物流和交易成本，满足顾客需求个性化，扩大市场。那么如何提高供应链的敏捷性?方法包括：利用信息技术，在买家和供应商之间共享数据，建立以信息为基础的虚拟供应链;进行流程整合，使买家和供应商在联合产品开发、共用系统和共享信息之间协同;实现基于网络的联合，不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;增强市场敏感性，切实读取和响应实际的需求。
　　巴斯夫(中国)大中华区采购中心资深总监张维琦：
　　绿色采购推进化工行业可持续发展
　　巴斯夫在绿色采购的实践之中始终本着可持续发展理念，即只有在获得经济成功的同时担负起环境和社会的责任，才能确保公司业务的长期成功。我们认为，不注重绿色采购，就不可能实现企业的长远利益，更不用说降本增效。
　　巴斯夫考核供应商，除了传统质量、价格、时间三要素外，我们还增加了绿色采购三要点，即环境、社会和监管(ESG)。如果供应商在环保和安全两方面出现了问题，巴斯夫的态度是“零容忍”。巴斯夫期望供应商能够支持、接受和执行基于联合国全球契约十项原则和全球化学界的责任关怀行动制定的环境、社会和公司治理标准。同时我们积极推动道路安全质量评估系统在中国的发展，借此提高中国薄弱的化工运输行业的安全性和可靠性。
　　在实施绿色采购中，有一个问题值得关注——如何平衡绿色采购与成本的关系。对此，我认为，需要把握“三层底线”。一是经济底线，长期保障合理利润， 股东利益最大化已经不再是智慧的说法，我们要实现共赢。二是生态底线，企业发展不能以严重剥夺环境为代价。三是社会底线，站得不高看得就不远，看得不远走得就不远，所以，企业要从站得高、看得远的角度，实现可持续发展。
　　沈阳鼓风机集团公司市场营销管理部部长孟磊：
　　装备供应商转型升级关键在于服务
　　近年来，服务的增值在装备制造过程中所占的比重却越来越大，形成制造与服务相融合的新的产业形态。因此，作为装备制造商，我们向客户提供的不仅仅是装备产品，还包括依托产品的服务或整体解决方案。
　　随着石油和化学工业的发展，化工企业要求装备制造业提供的服务能够更加多元化、专业化，更有利于成本控制。此外，化工装置的升级改造和老旧设备的维修养护也成为化工企业供应服务的新需求。
　　为了顺应需求多元化发展趋势，以沈阳鼓风机集团股份有限公司为代表的重大装备制造商，正在践行以客户全生命周期服务链条为核心的新供应服务模式。第一，沈鼓集团在用户新建项目和升级改造过程中, 发挥其技术优势和运行经验，做起了用户的设备选型及运行顾问，降低用户设备管理难度，让用户更专注于化工工艺流程的实现。第二，为了降低用户资金占用，沈鼓集团创新备品备件管理模式，建立化工园区备品备件岛、集中储备库和区域快速维修工厂。满足客户不间断生产和短期维护的需求。此外，沈鼓集团开展设备成套检修、维护及运行保养工作，实现 “交钥匙” 工程，包括设计工程总体策划，配套件和材料的采购， 施工、安装、试车、技术培训等。