我们向杜邦公司学什么？

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我们向杜邦公司学什么？（二）

1、问：杜邦公司是如何把员工的安全行为特征从自然本能反应发展到互助团队管理的？

　　虽然这是个安全文化阶段的范畴，但背后是企业管理机制的作用和历史的沉淀。

　　企业的“一把手”和全体员工要把安全作为企业核心价值观，不动摇地遵照公司十大安全管理原则，用安全管理制度约束自己的决策和行为。一般而言，杜邦公司一个新建的工厂或并购的工厂，3年至5年后，安全管理水平就可以达到杜邦公司的平均水平。

2、问：在安全管理步骤较多的情况下，杜邦公司如何做到既保证安全，又不影响工作效率？

　　杜邦公司的管理层认为，效率与快不是一个等同的概念。

　　从一个企业的全生命周期或企业的整体效率来看，安全的做法，反而是最有效率的。因为安全管理思维反映的是企业按科学设计的步骤运作。无论什么企业，如果不按规律办事，造成的后果是需要更多的监督、更复杂的流程、更多的管理人员，反而效率更低。

3、问：员工的安全绩效考核是如何开展的？这种考核如何调动员工的积极性？

　　全球认同的绩效管理的优秀做法在杜邦公司都有所体现。但杜邦公司安全文化的影响力是最重要的，考核只是补充手段。

　　有两点是其他企业可以借鉴的。一是不吃大锅饭，因岗设人，因岗因人设指标，实行差异化考核。二是直线领导有考核和任免权，人事部门只是统筹、监督、支持和尊重直线领导的决定。

4、问：企业在进行安全培训时，如何杜绝“走过场”的现象发生？

　　员工的安全培训没有捷径可走，必须扎扎实实进行。

　　杜邦公司在对员工进行安全培训时，是由职能部门领导负责，而不是由人事部门负责。这样做的好处是，职能部门可以从岗位工作需求出发。培训扎实了，整个部门受益；“走过场”的话，吃亏的也是这个部门。如果由人事部门负责，就容易搞大而化之的培训，而且针对性不强。

5、问：如何做才能让杜邦公司的安全管理模式在中国国有企业发挥较大作用？

　　杜邦公司管理层认为，由于机制不同，安全管理模式无法完全复制到中国国有企业。但是，安全管理的规律是相同的。所以应发挥国有企业的优势，按规律办事，安全管理水平就会不断提高。如国有企业有政治优势，有集中力量办大事的优势等。另外，强化“管工作必须管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意识是非常重要的。

　　【管理工具】

　　安全管理是一个循序渐进的过程。一般来说，企业先通过实践发现问题，然后形成安全管理经验，在不断改进的过程中，得到新经验，慢慢总结出来，循环往复，形成完善的安全管理体系。

　　由此可见，戴明循环（也称PDCA循环）的基本逻辑可以帮助企业建立安全管理体系。

　　戴明循环是一个持续改进模型。它包括4个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）。

　　戴明循环的优点

　　戴明循环适用于日常管理，同时适用于个体管理与团队管理。戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程，有助于持续改进提高，有助于供应商管理、人力资源管理等。

　　戴明循环的三个特点

　　1.大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各部门、小组还有小的戴明循环。大环带动小环，有机地构成一个运转体系。

　　2.阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，水平就提高一点。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

　　3.科学管理方法的综合应用。戴明循环用以QC七种工具为主的统计处理方法和工业工程（IE）中的方法，作为解决问题的工具。

　　下班时间，安全规定一样适用

　　一天傍晚下班后，一名进入杜邦公司不久的员工开车回家时，与另外一辆车发生剐蹭。由于没有造成严重后果，事故很快就处理完毕。这名员工认为，事故没有发生在工作时间，并且他开的是私家车，就没有向公司汇报。后来，杜邦公司知道了这件事，开除了这名业务能力很强的年轻人。原因很简单：因为他没有上报事故，而且事发时，没有系安全带。

　　即使是小事，即使是下班时间，杜邦公司对这种不安全行为也是零容忍。

　　这是管道局安全环保部副经理、管道局HSE体系推进办公室副主任王伟中在杜邦公司听到的一个真实故事。

　　王伟中在访问杜邦公司时发现，公司认为员工在下班时受伤，与在上班时受伤对公司的影响没有区别。假如一位员工获得一个订单，无论是工作时间还是下班时间，只要发生事故，对公司造成的损失都是一样的。

　　在杜邦公司，每一名管理人员至少要花15%至20%的时间在安全工作上。杜邦公司管理人员发现安全问题后，会和操作人员沟通、探讨。杜邦公司有一条规则：只有安全工作做好了，才有升职的机会。