工程成本的控制

落叶 · 发表于 2010-8-27 08:03:01

各位讨论一下，怎么控制工程成本

金子 · 发表于 2010-8-28 18:00:15

回复 1# 落叶

建立合理科学的工程项目管理，按计划按要求做好WBS、OBS，人人有事做，事事有人管。不知道目前有多少单位在用Project、P3、P6？？听说P6很强大，用的没几家

落叶 · 发表于 2010-8-28 18:11:09

我认为软件只是一种辅助工具，关键看怎么管理，建立科学合理的管理模式和控制方法

落叶 · 发表于 2010-8-29 11:20:10

项目成本管理的控制
摘要：项目净现值分析将包括整个10年的成本和收益，高层管理和项目经理在财务决策时，需要考虑项目的全生命期成本。例如，如果一个项目经理生病两周或者一个重要的供应商停业，管理储备金应该被划拨出来支付由此带来的费用。

项目成本管理的重要性

正如众多IT项目在满足项目目标上的记录不佳一样，在达到预算目标方面也是如此。尽管2003年“混沌”(CHAOS)研究表明IT项目成功率有所提高，但是平均成本超支(overrun)(实际成本超过成本估算的百分比或金额)仍达到43％。值得庆幸的是，成本超支的程度正有所降低，大约23％的项目存在小于估算成本20％的成本超支，这个数量比2000年时增加了5个百分点、为1994年时的3倍。2002年，美国IT项目因此造成的损失约为550亿美元，这其中包括取消的和成本超支的项目。这个数字在1994年曾达到1 400亿美元。‘即使有了很大改进，但大多数完成的项目仍然超过它们批准的预算，更多的则胎死腹中。本节讲述项目成本管理中的重要概念，特别是如何做好成本估算和使用挣值管理(EVM)来协助控制成本。

1 什么是成本

一本畅销的成本会计学教科书中讲到：“会计人员通常将成本定义为达到一个特定目标而牺牲或放弃的资源。韦伯斯特(Webster)词典将成本定义为“交换中所放弃的东西”。成本经常用为获得商品或服务而支付的货币量(如美元)来衡量。因为项目花费金钱，消耗可另作它用的资源，因此，理解项目成本供应链管理对于项目经理来说非常重要。

然而，许多IT专业人员经常对成本超支现象一笑置之。他们知道，很多盯项目的原始成本估算很低，只是以非常模糊的项目需求为基础进行估算，所以自然会发生成本超支。从一开始就不重视项目成本估算，只是问题的一部分情况。此外，许多IT专业人员认为成本估算与自己无关，是会计的事情。其实，良好的成本估算是一项必须掌握的重要技能，是所有IT专业人员需要具备的。

很多人认为另一个成本超支的原因是许多IT项目涉及新的技术或业务程序。任何新的技术和业务程序都是没有经过实际验证的，有内在的风险。这样，成本增长和失败将是预料之中的事。这种看法对吗?不对。应用好的项目成本管理能够改变这种错误的理解。许多IT项目的超支不能怪罪于未经验证的技术。真正需要的是更好的项目成本管理。

2 什么是项目成本管理

项目成本管理(projectcostmanagement)包括用来确保在批准的预算范围内完成项目的必要过程。在这个定义中，·注意“项目”和“批准的预算”这两个关键词语。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算，并有一个他们参与通过的、切合实际的预算。努力减少和控制成本，满足干系人的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理有三个过程：

·成本估算(costestimating)包括估计完成项目所需资源的成本，成本估算过程的主要输出是活动成本估算、支持性的细节、请求变更和更新的成本管理计划。《PMBOKGuide2004》一书中指出，在项目综合管理中，项目成本管理计划应该是项目管理计划的一个有机组成部分。

·成本预算(costbudgeting)包括将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基线。成本预算过程的主要输出是成本基线、项目资金需求、请求变更和更新的成本管理计划。

·成本控制(costcontr01)包括控制项目预算的变更。成本控制过程的主要输出是绩效度量、预测完成信息、请求变更、建议的纠正措施和更新的项目管理计划(包括项目成本管理计划)、成本估算、成本基线以及组织过程资产。

为了理解每个项目成本管理的过程，必须首先了解成本管理的基本原理，这些原理中许多并不是只用于项目管理。然而，项目经理需要了解这些原理如何与自己特定的项目相联系。

成本管理的基本原理

由于IT专业人员不了解会计和财务基本原理的重要性，很多IT项目根本就没有启动。同样，很多项目虽然启动了，但因为成本管理出了问题，而无法收尾。而且，大部分执行委员会成员都逐渐认识到财务术语的重要性并对它比对术语产生了更浓厚的兴趣。因此，IT项目经理不仅要能够用技术术语，而且还要能够用财务术语介绍和讨论项目的信息。除了净现值分析、投资回报率和投资回收期分析外，项目经理还必须了解其他成本管理原理、概念和术语。本节介绍了其中一些，如利润、全生命期成本、现金流分析、有形成本和无形成本、有形收益和无形收益、直接成本、沉没成本、学习曲线理论和储备金等。另一个重要的话题是挣值管理，它是控制项目成本的关键工具和技术之一，将在成本控制部分详细讲述。

利润(profits)为收入减去支出。为了增加利润，公司可以增加收入，也可以减少花费，或者同时采取这两种方法。多数公司经理最关心的就是利润。当论证投资新B2B信息系统和技术时，关注对利润的影响是非常重要的，不单是收入或成本。对于一个电子商务应用程序，你估计它将使一个1亿美元的公司收入增加10％。如果不知道利润率，你就无法衡量出该系统的潜在收益。

利润率(profitmargin)或边际利润是利润和收入的比率，如果100美元的收入产生2美元的利润，则利润率为2％o如果100美元的收入使公司损失2美元，则利润率为—2％.全生命期成本(1ifecyclecosting)是对贯穿于整个项目生命周期的成本状况的总体认识。这有助于更精确地编制项目财务收益计划。对于一个项目而言，全生命期成本考虑一个项目的权益总成本，即开发成本加上维护成本。例如，一家公司可能在一两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统，新零售系统可以使用十年。项目经理应当估算整个生命周期内的项目成本和收益。项目净现值分析将包括整个10年的成本和收益，高层管理和项目经理在财务决策时，需要考虑项目的全生命期成本。

很多组织都有这样的经历，那就是在IT项目早期不花费太多的资金，这对于整个权益成本有影响。例如，投入资金来定义用户需求和进行IT项目早期测试，要比等到项目完成后出现问题再解决，在资金利用上更有效。如果在项目用户需求阶段发现并纠正软件缺陷，对于项目总体权益成本而言，只需要增加100美元到l 000美元；相反，如果等到项目完成之后再纠正相同的B2B软件缺陷，在项目的总权益成本中可能需要增加几百万美元。例如，很多汽车上有软件部件，如果在汽投向市场后发现缺陷，那么将要花费大量资金来召回汽车、修复缺陷。

现金流分析(cashflowanalysis)是用于确定项目每年的估计成本和收益的一种方法。项目经理必须做现金流分析来确定净现值。多数消费者都理解现金流的基本概念。如果他们的钱包或者账户里没有足够的钱，就不能购物。高层管理在决定投资项目时，必须仔细考虑现金流。如果高层管理选择太多的项目，而这些项目在相同年份都发生高额现金流，那么公司将不能够资助所有的项目，也不能维持盈利能力。清晰地限定基线年是非常重要的。例如，如果所有估算都以2005年估算为基础预测来年成本和收益时，应该考虑通货膨胀和其他因素。

有形和无形成本及收益的分类主要是为了确定所估计的项目成本和收益的可确定程度。有形成本(tangiblecosts)或有形收益(tangiblebenefits)是能够容易地用货币来衡量的成本或收益。

项目的无形收益通常包括与其他企业建立良好关系，树立威信以及其他一些很难用货币来衡量的生产力进步。因为无形成本和收益很难量化，因而它们通常很难加以证明。

直接成本(directcosts)是直接与项目的产品和服务的生产相关的成本。你能够把直接成本直接归结于某一项目。例如，项目中全职工作人员的薪金、为项目专门购买的硬件和软件等都是直接成本。项目经理应该重视直接成本，因为它们是可控的。

间接成本(indirectcosts)是与项目的产品和服务的生产不直接相关的成本，但是它们间接的与项目的绩效挂钩。例如，在一个大的办公楼里，为许多项目工作的上千员工所使用的电力费用、纸巾等都是间接成本。间接成本是分摊给项目的，因此，项目经理很难控制。

沉没成本(sunkcost)是过去已经花掉的钱，它就像沉船一样永远不会回来。当决定投资或继续投资哪些项目时，应该不考虑沉没资本。

学习曲线理论(1earningcurvetheory，)指出，当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增多而呈现规律性递减o·例如，假设“测量员助手”项目可能生产1 000个手持装置，这些装置能够运行新的软件并通过卫星访问信息。第1个装置的成本一定远远高于第1 000个的成本。学习曲线理论可以用来帮助估计生产大量产品的项目的成本，还可以用来估计完成某些任务所需的时间。例如，一个新雇员第一次做一个项目，很可能会比他第10次做类似的项目花费更多的时间。

储备金(reserves)是包含于成本估算中、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的资金。应急储备金(contingencyreserves)是为一些可以部分预计的未来情况(也称已知的不确定事件(knownunknowns))做准备，它包含于项目成本基线中。例如，如果一个企业知道IT人员有20％的流动率，他应该准备应急储备金，用以支付新IT员工招聘和培训的成本。管理储备金(managementreserves)是为不能预测的未来情况(也称未知的不确定事件(unknownun—knowns))做准备。例如，如果一个项目经理生病两周或者一个重要的供应商管理停业，管理储备金应该被划拨出来支付由此带来的费用

落叶 · 发表于 2010-8-29 11:21:32

施工项目管理与项目成本控制
　　组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的　　管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实　　现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、　　控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观　　念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，　　项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、　　费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。　　施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关　　性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的　　施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要　　素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)　　&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素　　以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中　　适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化　　组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调　　、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利　　用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。　　二、项目管理的施工系统　　项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同　　的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。　　(1)&127;技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主　　交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能　　做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重　　要内容。　　(2)&127;社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系　　统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素　　质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低　　的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。　　(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施　　工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，　　投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。　　经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中　　的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态　　优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的　　每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致　　，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。　　项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费　　用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费　　用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项　　目成本，提高经济效益。　　一、项目成本控制原则　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程　　进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。　　（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促　　进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时　　，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性　　变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。　　（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管　　理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经　　济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作　　要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本　　自始至终置于有效的控制之下。　　（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制　　，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计　　划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈　　亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。　　（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，　　检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，　　即PDCA循环。　　（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成　　本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的　　业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才　　能收到预期的效果。　　二、项目成本控制措施　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或　　者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项　　目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。　　（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作　　，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和　　进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成　　本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿　　问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作　　，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组　　织，为增收节支尽责尽职。　　（二）技术措施　　1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的　　。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的　　组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。　　2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低　　成本的技术措施。　　3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。　　（三）经济措施　　1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术　　教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。　　2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环　　节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限　　额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。　　3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高　　机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。　　4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，　　节约施工管理费等等。　　项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理　　部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力　　合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经　　济优化的项目成本控制体系。　　综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制　　项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制　　体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施　　工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

落叶 · 发表于 2010-8-29 11:21:40

施工项目管理与项目成本控制
　　组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的　　管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实　　现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、　　控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观　　念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，　　项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、　　费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。　　施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关　　性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的　　施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要　　素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)　　&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素　　以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中　　适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化　　组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调　　、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利　　用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。　　二、项目管理的施工系统　　项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同　　的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。　　(1)&127;技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主　　交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能　　做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重　　要内容。　　(2)&127;社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系　　统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素　　质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低　　的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。　　(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施　　工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，　　投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。　　经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中　　的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态　　优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的　　每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致　　，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。　　项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费　　用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费　　用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项　　目成本，提高经济效益。　　一、项目成本控制原则　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程　　进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。　　（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促　　进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时　　，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性　　变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。　　（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管　　理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经　　济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作　　要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本　　自始至终置于有效的控制之下。　　（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制　　，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计　　划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈　　亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。　　（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，　　检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，　　即PDCA循环。　　（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成　　本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的　　业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才　　能收到预期的效果。　　二、项目成本控制措施　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或　　者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项　　目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。　　（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作　　，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和　　进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成　　本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿　　问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作　　，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组　　织，为增收节支尽责尽职。　　（二）技术措施　　1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的　　。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的　　组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。　　2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低　　成本的技术措施。　　3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。　　（三）经济措施　　1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术　　教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。　　2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环　　节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限　　额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。　　3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高　　机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。　　4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，　　节约施工管理费等等。　　项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理　　部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力　　合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经　　济优化的项目成本控制体系。　　综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制　　项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制　　体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施　　工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

落叶 · 发表于 2010-8-29 11:21:50

施工项目管理与项目成本控制
　　组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的　　管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实　　现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、　　控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观　　念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，　　项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、　　费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。　　施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关　　性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的　　施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要　　素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)　　&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素　　以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中　　适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化　　组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调　　、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利　　用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。　　二、项目管理的施工系统　　项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同　　的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。　　(1)&127;技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主　　交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能　　做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重　　要内容。　　(2)&127;社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系　　统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素　　质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低　　的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。　　(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施　　工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，　　投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。　　经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中　　的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态　　优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的　　每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致　　，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。　　项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费　　用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费　　用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项　　目成本，提高经济效益。　　一、项目成本控制原则　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程　　进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。　　（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促　　进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时　　，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性　　变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。　　（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管　　理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经　　济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作　　要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本　　自始至终置于有效的控制之下。　　（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制　　，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计　　划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈　　亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。　　（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，　　检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，　　即PDCA循环。　　（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成　　本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的　　业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才　　能收到预期的效果。　　二、项目成本控制措施　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或　　者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项　　目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。　　（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作　　，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和　　进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成　　本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿　　问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作　　，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组　　织，为增收节支尽责尽职。　　（二）技术措施　　1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的　　。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的　　组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。　　2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低　　成本的技术措施。　　3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。　　（三）经济措施　　1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术　　教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。　　2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环　　节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限　　额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。　　3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高　　机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。　　4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，　　节约施工管理费等等。　　项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理　　部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力　　合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经　　济优化的项目成本控制体系。　　综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制　　项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制　　体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施　　工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

liuming5178 · 发表于 2010-10-1 22:02:32

好东西，学习学习

iveson520 · 发表于 2011-3-11 12:35:58

感谢落叶提供的资料

575791472 · 发表于 2011-3-11 15:02:11

跟楼主学习了
这个东西还没有涉及过

jhzfdx · 发表于 2011-4-2 21:42:28

感谢落叶提供的资料
好好学习

tfl-pump · 发表于 2011-4-19 14:26:44

这也是我想问的问题

youdao · 发表于 2011-5-18 18:02:40

楼主是个好人{:1106_365:}

sinaww · 发表于 2011-5-23 12:37:09

经济需要学习，再结合工程学，结果肯定优秀。。。

gaide001 · 发表于 2011-6-30 10:48:37

工程成本的控制一直是一个人们所关注的焦点，你来看看工程成本的组成就会感觉到一项工程的驳杂并未那些成本感到恐怖了。工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。其各自组成的内容为：人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，化工企业在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。

pjm0927 · 发表于 2012-1-11 14:02:44

逐渐要涉足项目管理这个领域了，来学习一下，谢谢落叶的无私奉献

janison · 发表于 2012-8-27 16:49:58

刚接触工程管理1年多，在这里学习到很多！

工程成本的控制

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