煤炭“巨擘”兖矿集团遭遇转型阵痛

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本文由 马后炮化工论坛转载自互联网

兖矿全透视之一：错失黄金十年，昔日煤炭行业排头兵泯然众人

凫山路298号是一座13层的白色小楼，即便在山东邹城这个县级市里也并不引人注目。这是兖矿集团的总部办公楼，使用已有数十年。由于年代久远，兖矿的老人们也记不清它建成的具体年份。前年，整个楼房经过了一次重新粉刷，遮盖了一些时间留下的破败感。晴天里，靠外的窗户都会拉上蓝色的窗帘，与这个地方小城一样，看上去千篇一律，单调宁静。

但事实上，这种宁静假象正在急剧瓦解。立业近半个世纪的兖矿，正经历前所未有的变革阵痛。

自2013年5月起，为挽救业绩快速恶化的困局，兖矿集团连番祭出断腕举措——不仅管理层薪酬拦腰斩断，普通员工取消奖金，同时还清退数以千计的非在册用工。外人很难理解这一举措带给兖矿职工的痛楚，非在册用工绝大多数是职工家属。而每年面向职工子弟的招工，也终于告停。

延至七月，兖矿集团管理层再度换届。张新文、李希勇分别从济南高新区与山东能源集团调任兖矿董事长和总经理，改变了此前兖矿主要管理者自内部循例提拔的惯有生态(耿加怀除外，其在兖矿发展中角色尤为突出，后文有铺叙)。山东省副省长张超超在兖矿领导班子调整会上强调，要确保“顺利交接、平稳过渡”，同时也直言兖矿面临“发展、稳定和改革三大压力”，在“改革压力”上，张副省长尤为铺陈，以示紧迫。

兖矿确已抵达变革底线。2013年，兖矿集团营业收入在煤炭行业排名再度下降，位列第十六位。名次之外，是利润的急剧下滑。2013年上半年，兖矿净亏损已达十数亿——在过去的十年间，兖矿从长期把持的中国煤炭业龙头老大的地位上一路下挫，及至今日，仍难见复兴迹象。

为安抚旗下上市公司的投资者，兖矿将巨亏原因主要解释成汇率变动。但在兖矿利润连年下滑的败局中，市场已难掩非议。而在兖矿内部，情势更是暗潮汹涌，在集团内部改革会上，有人已痛言兖矿“病得不轻”：错失的黄金机遇期、持续亏损的煤化工业务、低效率的管理体制、并不清晰的战略定位等，一一成为标靶。

在中国此前煤炭十年黄金期的高光映照下，兖矿的逆市跌落尤为刺眼。作为栖居小城的千亿级地方国有大型企业，兖矿的荣耀与褪色，均有其难以逾越的隐形藩篱。

视野、资源、人事、体制和盘根错节的地方关系，是让兖矿曾经聚力向上的宝贵力量，也是十年来兖矿裹足不前乃至经年下滑的病灶病因。

兖矿新任董事长张新文在走马上任两月后，于兖矿领导干部会议上，总结出兖矿四大问题：计划经济思维方式依然存在(非常严重)；体制、机制比较落后，机构设置臃肿；投资管控、风险管控不严；非煤产业、辅业作为主业补充思路正确(但现在成了大包袱)。

显然，新任管理层经过广泛、缜密的调研后，所做出的问题判断符合其改革指向，也是兖矿未来变革阻力之所在。而兖矿在过去煤炭黄金十年期逆市跌落的因由，则由更多因素综合而成。其败因发酵与决策失守，更是折射出地方大型能源企业的普遍生态。

难追战略期

截至2012年，在经济大环境及供需关系等多方因素影响下，从世纪初便狂飙突进的中国煤炭业黯然告别“黄金十年”。这十年期间，不仅造就了中国煤炭业的整体繁荣，也涌现出多家体量庞大、产业链绵长的“全球五百强”煤企。“黄金十年”的另一重大标志，是以陕蒙、新疆等资源省份掀起前所未有的圈地、投资狂潮。但凡能在世纪初十余年间高速发展的中国煤企，均在这些地区盘踞大量资源。

但在这一周期中，兖矿不仅未能从中国煤企翘楚的位置上向“全球五百强”更进一步，还在陕蒙、新疆等新晋煤炭资源大省中尴尬失位。

2013年12月11日，在兖矿书画研究会所驻的二层小楼里，原兖州矿务局副局长赵钟铎接待了来访的《能源》杂志记者。

“那个时候兖矿的利润占全行业利润要超过一半。”赵钟铎1997年离任副局长职务，此后担任兖矿研究员三年，2000年完全退休，正与上世纪末国内煤炭行业困难时期重合，而这却恰是兖矿最辉煌的时间。历史资料显示，兖矿在1998年利润占全行业利润58%，1999年占行业盈利企业盈利总额90%。兖矿的声誉在这一时期达到顶点。其时董事长赵经彻在2001撰写兖矿战略构思，目标直指“世界十大煤炭生产商”。

但2001年恰是一个新的战略期的开始。国内煤炭市场回暖，数年之后国内开始出现大面积的电荒，煤炭供不应求。2002年底至2003年初，前期关停大量小煤矿之后，政策开始鼓励发展大型煤炭企业集团，建设大型煤炭基地。东北、京津、华东、华中被列入东部调入区带，晋陕蒙(西)则划入中部煤炭调出区带，西南、西北属于西部煤炭后备区。

面向三西(山西、陕西、蒙西)的煤炭开发至此拉开序幕。事实上，由于山西资源开发倾向本地企业，资源的争夺更多集中在陕西和蒙西。回顾那段历史，一位煤炭专家感言，“谁抓住了陕蒙，就决定了它在未来三十年的发展。”

依托自身所有的神东矿区，神华集团持续对外收购，并创新模式，采用租赁手法获取探矿权，抢占煤炭资源。从1995年创立到2003年，神华煤炭产量增长了40倍，并于该年突破1亿吨，成为国内首个亿吨级煤炭企业。

兖矿则走向了不同的方向。从赵经彻1997年提出“煤与非煤并重”，经历1999年收购鲁南化肥厂，兖矿将未来的战略重心放在了煤化工之上。在2003年，兖矿提出8年投资400亿，形成煤制油、甲醇、醇酸等大规模生产能力。

但煤化工未如初始预期那般给兖矿带来巨额利润。上世纪末煤市低迷期，发展非煤产业度过寒冬观念开始兴起，此后陕蒙等产煤大省“就地转化”政策亦促使形成“逢煤必化”局面，大量投资涌入煤化工。如甲醇、醋酸经历短暂暴利期后，即陷入行业性亏损。

兖矿曾对煤制油寄予厚望。依托自身煤气化经验，到南非沙索公司挖角，兖矿号称已掌握低温费托合成油技术自主产权，并在榆林规划远景1000万吨/年煤制油项目。但令兖矿始料不及的是，该项目遇上发改委控制煤制油政策，截至目前尚未审批通过。

2005年之后，由于本部资源日趋枯竭，而省内巨野煤田也瓜分完毕。兖矿不得已走向省外。但此时已错失最佳时期。2007年往后，兖矿逐渐在外有所斩获，但此时资源瓜分已接近尾声。兖矿最重要的收获在2011年。该年兖矿通过公开竞标陆续获得鄂尔多斯石拉乌素井田和转龙湾井田，中标价格亦当时创下一个新的高点。前者耗资66.49亿元，后者为78亿元。

从前期缄默无为到后期巨资进入，兖矿错失了资源扩张最宝贵的时间。神华则以煤炭黄金十年最大的得利者遥遥立于煤炭行业顶端。早前兖矿鼎盛时期，神华内部对标兖矿进行赶超，如今则变为兖矿对标神华，只是差距越拉越大。2013年，神华产量超过4亿吨，兖矿产量7600多万吨，其中2600多万吨尚来自澳大利亚。

领导人争议

战略期的沉痛错失，使得兖矿内部即便未能实现讨论公开化，但兖矿上下对时任管理层的非议，已难以遮掩。

自兖矿在上世纪末达到历史顶点至今，已历经赵经彻、耿加怀、王信和张新文四任一把手。其中，2003年至2010年期间执掌兖矿的耿加怀，争议最大。

2003年4月份，耿加怀正式接任兖矿董事局主席，开始决定这个煤炭行业明星企业的命运。耿加怀来自淄博矿务局，一个资源枯竭矿区，最困难时期年产量尚不足百万吨。

刚来兖矿的时候，至少在两三年内，耿常以“兖矿”开头，而非一般的“我们”。有敏感人士即指其“没有把兖矿当自己人。”

一个公认的事实是，耿加怀的前任太过辉煌。赵经彻1991年5月担任兖州矿务局局长，2003年卸任兖矿集团董事局主席。兖矿内外，赵经彻有“眼光超前，魄力大”的名声，业内人提起赵，现在还常常为其折服。

赵经彻完整引领了兖矿崛起并达到顶点。他顶着风险持续投巨资研发综采放顶煤技术，对兖矿意义重大。赵率先提出“煤与非煤”并重(但这一决策如今功绩难以评定)，并在1999年收入鲁南化肥厂，开启兖矿煤化工进程。赵经彻亦看到本部资源枯竭问题，提出在外部再造“三个兖矿”，兖矿随之进入贵州、山西、澳大利亚。

执掌兖矿之后，耿加怀亦曾发出自己声音，并表达了对前任战略相左的想法，在内部会议上称赵经彻“吹牛”。但在兖矿内部人士看来，耿在其任期内，仍然按照赵经彻定下的路线前进，如在其任内陆续开工的国泰、国宏等化工项目，以及贵州持续开发，其立项均可追溯至前任。

但在煤炭行业战略大发展期，执行旧有战略方针，却未能应时而变，难称合格。兖矿内部的质疑即集中在此。在战略大发展期，耿加怀没有带领兖矿如神华般，在省外以收购、竞标矿权等方式快速扩张。

不仅如此，兖矿还拒绝了送上门来的重大机遇。耿加怀任内，2004年前后，兖矿曾错失两次机遇。其一是新疆哈密矿务局。彼时王乐泉主政新疆，因为出生在山东的缘故，王乐泉对山东企业的厚爱路人皆知，亦希望山东省内优秀企业入疆投资，曾提出将哈密矿务局整体无偿划拨给兖矿，最终却被婉言谢绝。此后哈密矿务局并入潞安集团。

另一个找上兖矿的是鄂尔多斯政府。由于央企隶属中央，对等对话方为内蒙古自治区政府，并不把鄂尔多斯地方政府“放在眼里”。且央企利润上交中央，润及地方有限。鄂尔多斯因此希望兖矿入蒙开发煤炭资源，并提出优越条件，无偿划拨兖矿看中资源。但最终亦被耿加怀拒绝。

兖矿战略研究院一位前任员工讲述了其亲身经历的事情。早前兖矿购买国外设备建设国际焦化公司时，首钢曾主动找上门来，要求入股。“对方很客气，说是仰慕兖矿名气，只是参股，只享受股东权益，不干涉经营。”该人士基于职责，曾撰写报告建议兖矿批准，最终亦遭耿拒绝，理由是国际焦化已有外资合作伙伴，“不需要。”由此，兖矿错失了一个与下游客户建立联盟降低风险的机会，事后焦炭产能过剩，兖矿又为销售市场而束手无策。

“错失掉的机会太多了。”上述职工痛心疾首。回望耿加怀时期，他如此评价耿加怀，“过于看重事物的风险。”

有有心人总结兖矿历任领导人，提出“兖矿循环”的看法。其具体指兖矿的领导人都是“开拓型”与“守业型”交叉任职。如赵经彻属于开拓型，而耿加怀属于守业型。赵的前任刘恒月同样属于守业型，“为职工造的房子都偏小”。刘的前任彭井凉则“据说胆子比赵还要大”。王信“固然魄力比不上赵，但比耿要强多了。”

尽管不可能(赵经彻因年龄退休)，该人士还是认为，如果在战略扩张期，能由赵来执掌兖矿，耿加怀注重内部管理，辅助搭配，“兖矿绝不会是现在这样”。

山东的兖矿

2013年9月，新任董事长张新文在兖矿领导干部会议上说兖矿比神华有“三不如”(与神华对标是兖矿上下难以释去的情结)，“一是战略不如神华正确合理；二是政治资源不如神华；三是执行力不如神华强”。

作为山东省管企业，兖矿的视野与体制有其天花板，将兖矿所有决策失误推向某位管理者难免有失偏颇。而兖矿的褪色与滑坡，恰是在上世纪末高峰期的管理变革时便种下因由。

1998年是煤炭管理体制重大变革之年。煤炭部于该年撤销，原由煤炭部直管的重点煤炭企业也陆续下放地方，兖矿在这一时期归属山东监管，包括人事任免。此后，下放各地的煤炭企业，随各地政府思路、方针而舞，走上了不同的道路。

相对于神华的资源扩张、中煤的全产业链，山西根据煤种不同进行兼并重组，2001年由西山矿务局、汾西矿务局、霍州矿务局合并组成山西焦煤，随后不断收购地方小煤矿。此后山西又依托大同煤矿集团，整合动力煤资源，重组十多家煤炭企业。同时，山西还组建了无烟煤集团。

陕西、宁夏则集全省之力，成立以省为单位的煤炭集团，陕煤、宁煤随之诞生。陕西煤业集团2004年2月成立，合并陕西10家单位，成立之初原煤产量就达3000万吨，占陕西省40%。

山东则选择发展非煤产业。山东煤炭资源普遍趋向枯竭，再发现大煤田的可能性越来越小，“不能因为煤矿枯竭，职工失业，形成社会问题，这是政府必须考虑的。”山东煤炭系统一位官员如是解释山东选择发展非煤产业的原因。

从2003年开始，发展非煤产业成为山东煤炭行业的重大方向。每年12月或次年1月，山东省政府会召开一年一度的全省煤炭工作会议，为全年的煤炭行业发展定下基调。到来年4月份，煤炭工业局则会根据工作会议精神，再具体和各煤炭企业沟通协调，确保煤炭企业按省政府指示运行。

“每年的煤炭工作会议，非煤产业都是其中的重要内容。”上述官员介绍，山东是全国非煤产业发展最为迅速的地区，非煤产业经济总量可以占到煤炭行业经济总量60%以上，他极其赞扬山东煤炭企业的执行力，“始终与政府保持步调一致”。不过他也承认，非煤产业经济运行质量不高，2012年利润仅占煤炭行业利润1.28%。

2005年之前，山东省一直对煤炭企业向省外扩张持反对态度。有知情人士介绍，彼时山东省内高层流行一种看法，认为各地都在招商引资，煤炭企业资金较充裕，为什么去省外投资，为什么不在家乡做建设？“当时却没想到这是抢占资源，谁占有资源谁就占有未来。”上述人士说。

据该人士介绍，哈密矿务局最终未能划入兖矿，山东国资委起到很大作用。山东国资委提出的并入条件是，哈密矿物局需要先剥离学校、医院、公安等社会职能，兖矿方才接手。这一条件激怒了王乐泉，致使这一机会错失，“哈密这地方全是矿务局的人，你让人家剥到哪里去？”

直到2005年之后，山东资源日益枯竭。省内思想开始转变，转而鼓励煤炭企业开始走出去。亦是在这一时期，兖矿、新汶等山东煤企开始对外寻找资源，实质性突破则要等到2007年之后，但此时煤炭资源瓜分已接近尾声，且资源价格被抬至高点，与世纪初那几年不可同日而语了。

“所以要给老耿一个公正的评价，那些项目，就算他想批，山东国资委也过不了。”上述煤炭系统官员说。2003年，受山东省政府任命，耿加怀继任兖矿董事局主席，将兖矿口号从“国内第一，面向国际”修改成了“立足济宁”。

转身之难

7月新领导人到任之后，积极向下求访意见，激起兖矿内部改革热议。原先掩盖或者视而不见的问题已无从规避，兖矿未来向哪里去，这是必须面对的问题。其中，亏损与债务、本部资源危机和僵化的体制是其变革最大的挑战。

十年间一系列低效的投资项目，造成兖矿的债务总额随资产总额同步上升。据显示2009年-2011年，兖矿负债率一直在70%上下浮动。2013年，兖矿负债率保守估计也已超过70%。目前兖矿集团筹融资和还款压力巨大，兖矿集团一名高层人士透露，“不吃不喝，每天要支出8000万元”。

2013年上半年，兖矿集团五大板块(煤业、煤化、东华、物业、电铝)，四个板块亏损，一个板块微利。如果剔除内部关联交易，五大板块全部亏损。有的板块负债率超过100%，资金链面临断裂。

这也使得张新文到任之前，先向省委立下“军令状”，保证资金链不断。客观来看，兖矿集团的良好名声与兖州煤业一贯的优异表现，兖矿融资较为容易。但需不断投资进入的项目，和七大基地中仅本部基地能够造血的现实，能够支撑多久，没有人能说清。

但本部也是兖矿未来命门所在。一个险峻的事实是，兖矿正面临资源愈发枯竭的本部煤危机。

目前兖矿本部主力矿井来自兖州煤田的六对矿井和济宁煤田的两对矿井。上世纪90年代，这些矿井普遍还处于青壮年期，进入新世纪，由于综采放顶煤技术的普遍使用，产量大大提升，资源消耗加速。到2005年，数据显示，兖矿兖州煤田部分可采储量不足6亿吨。2003年，耿加怀新任兖矿集团董事长时，就曾对外说，兖矿本部资源仅能再采20年。

一位兖矿人士提供了另一信息。据其介绍，煤炭黄金十年，市场需求旺盛，煤炭业超过核定产能生产是公开的秘密，兖矿也不例外，“有时候产能能达到核定产能两倍”。在他看来，考虑到这一因素，兖矿本部资源消耗程度要比表面还大，稳产难度亦将逐年增加，“十年之内就可见分晓”。

原本视为可承续兖矿本部未来的华东最后一块整装煤田——巨野煤田，则在山东方面的干预下实现“平均分配”，七对矿井兖矿仅获其二，理由是“其它几家矿务局也面临资源枯竭”。此外，兖矿一位知情人士介绍，彼时竞争激烈，省政府尚未划定资源，各矿业公司已擅自在巨野自行开发，抢占资源，造成“既定现实”。

这一纷争格局延续到山东最后一块较大煤田——曹县煤田。目前它已吸引多方关注。据山东省煤田地质规划勘察研究院规划勘察设计中心副主任黄兴龙介绍，除山东两大煤炭国企山东能源和兖矿外，还有诸多山东市县所属煤炭企业也冀图分一杯羹，此外省外资本及部分央企亦对此虎视眈眈，“毫无疑问竞争会非常激烈”。

兖矿未来关键在于中西部以及海外的一系列项目上。这里承载了兖矿本部资源接续的任务，亦担负有煤化工翻盘的期许。但项目的推进旷日持久，且需要不断的资金注入，兖矿首当其冲面临着巨大的资金压力。

在亏损、负债和本部煤危机之外，兖矿改革的最大阻力应来自内部治理。十年积冗，兖矿早已不是原先那个管理模范企业。内部消息显示，除调研兖矿下属企业外，兖矿管理层还去神华、山能等企业参观学习。结果是新任董事长张新文对兖矿的现状很不满。

在一次内部会议上，张新文批评兖矿“职责不清晰，人浮于事，内生动力不足。”兖矿目前仅正处级岗位设置层级就达七级，兖矿总部人数1200人，超过神华总部人数一倍。但神华经济总量是兖矿7倍，用人总量是兖矿的3倍。

有兖矿内部员工抱怨，向上级打一个报告，半年时间过去，不说行也不说不行。兖矿内部将兖矿形容成“头重、腰软、腿细长。”

新领导层下定决心，首要改革方向指向“大企业病”。但兖矿作为身处邹城的大型地方国有企业，彼此关系盘根错节动辄伤筋动骨。张新文严令，持续亏损煤化工各实体，除部分企业关停转让外，其余须在2015年之前扭亏，同时要求要利用好职工度危求进的心理，“不甩包袱、不将职工推向社会、不轻易降工资、不影响稳定”。

参与过兖矿内部会议的人士向记者透露，“事情千丝万缕，但倍感振奋”。而新班子如何落实改革承诺，不仅受兖矿20万职工瞩目，深处困境中的中国煤炭业，也正翘首期待。

兖矿全透视之二：1998年，兖矿迎来命运转折之年

1998年，距今已有15年之久。兖矿该年完成了一个“三连冠”的壮举：1996年至1998年，兖矿三年销售收入、利税、利润占行业第一。同年，兖矿布局资本市场，组建兖州煤业在上海、纽约、香港三地上市，时为煤炭业内首家。

兖矿的成功汇集了天时、地利、人和，缺一不可。兖矿多年来投巨资研发综采放顶煤技术，到1998年已逐渐展现威力，煤矿产量以百万吨为单位提升。地处华东煤炭消费市场中心，兖矿具有其他企业无法比拟的优势；彼时兖矿的董事长赵经彻的一系列决策，如今已证实充满远见。而当时煤炭行业普遍亏损的现实，也成就了兖矿的利润神话，1998年兖矿利润占行业总利润60%以上。

尽管从时间上看，兖矿的辉煌还要持续数年之久。1999年兖矿集团挂牌成立，旗下重要的济三矿正式投产，直到2002年，兖矿利润行业第一的位次才被神华超过。但实际从1998年开始，兖矿的命运已发生转折，1998年发生了几件大事，最终左右了兖矿的命运走向。

首先，是日后煤炭长达十年的长周期繁荣于该年露出端倪。1998年国内经济生产总值增长录得7.8%，这是自1997年始的一段国民经济低位运行期，要到2003年，增长率才再度接近十位数。

同样，1998年处于煤炭工业1997至2001“特别困难时期”中段。为扭转煤炭市场，当年12月，国务院颁决定到1999年底之前，关闭25800家小煤矿。这一决定不仅终结了此前“有水快流”的历史，压缩的产能也为日后煤炭供不应求埋下伏笔。

1998年之后，国民经济增长率一路上扬。煤炭产能压缩，经济又快速增长，煤炭成为紧俏品，价格一路上扬。2002年末2003年初，国家开始规划开发“三西”资源，扶持大企业集团。至此，无论政策、市场，都为一个煤炭资源扩张黄金期做好了准备。

其次，1998年神华迎来了它历史上最重要的一任领导者。原煤炭部副部长、原计委副主任、原国务院煤炭出口领导小组组长叶青，以65岁高龄接任神华集团总经理。凭借无人能比的政治资源和超人的眼光，叶青带领神华在煤炭这个壁垒重重行业迅猛发展，到2002年已经实现原煤产量、销售收入、利润全行业第一，此后以与其他煤炭企业越拉越大的差距遥遥立于煤炭行业金字塔顶端。

第三，兖矿于1998年也迎来了日后影响其命运的身份转换。1998年煤炭管理体制发生重大变革。当年4月，作为建国来第四次政府机构改革的内容之一，煤炭部正式撤销。94家国有重点煤矿企业随之下放地方，按所在地分配，兖矿归属山东管理，相关人事关系也转入山东组织部。

查阅过往资料，当时舆论都对这一变革持欢迎态度。彼时煤炭部按计划经济模式管理企业，规划投资，收回利润，企业缺乏活力。企业下放地方，当时多视作“政企分开”，走向市场，现在看来过于乐观。

脱离煤炭部计划体制约束后，煤炭企业迎来的是地方政府的监管，从前端战略导向，后期投资审批，以及关键性人事任命，最终不得不随当地主政者发展思维而舞。尽管煤炭企业做大做强与地方政府利益一致，但在地方政府眼中，煤炭企业只是服务于本地经济、社会乃至个人政绩的一枚棋子，企业的发展必须以此为前提。

如果拿神华和兖矿对比(前后两时期煤炭行业领军企业)，1998年开始，叶青开始带领神华以租赁、收购等方式不断扩张资源，直至今日。1997年，赵经彻撰写的《煤与非煤并重战略论纲》出版。1998年，兖矿开始推进非煤产业，投资十数亿元收购社会企业，构建非煤板块，并于1999收入鲁南化肥厂。

此后神华和兖矿走向了不同的方向。到2003年煤炭黄金十年开启，兖矿已无法回头。2003年，着眼于本省资源日趋枯竭，煤炭工人就业前景黯淡，有酿成社会问题之虞，山东省最终选定非煤产业作为战略接替，并反对省内煤炭企业赴外投资。

在山东省政府指引下，省内煤炭业以自傲的执行力发展非煤产业。到2012年，非煤产业已占山东省内煤炭工业经济总量六成以上，国内领先。但目前经济运行质量不高，2012年山东煤炭产业利润占煤炭业总利润仅1.28%。

回望过往，山东省推动省内煤企发展非煤产业始于2003年，但追根溯源，应始于1998年煤炭体制改革，地方开始掌握煤炭企业实际控制权。此次改革朝“政企分离”迈出了一大步，企业走向市场，但离自主经营尚有距离。

现在看来，神华的崛起不可阻挡。但兖矿若以自身的声望、实力积极对外扩张，或可紧随神华之后，与此后相继整合组建的煤炭集团相与争雄。

但事实是，2003年，饱受争议的耿加怀就任兖矿董事长。兖矿内部人士对耿有“保守”之指。耿在其七年任期内，一是延续此前赵经彻定下战略，二与省内煤炭发展战略亦步亦趋，对陕蒙一带的资源扩张机遇恍若未闻，不仅对外扩张迟缓，上门机遇亦遗憾错失。

所不得而知的是，究竟实系耿加怀性格保守致使兖矿对外扩张迟缓，还是受山东省政府约束不得不如此，又抑或两者兼而有之？又不得而知的是，尽管山东省政府不鼓励对外投资，但我国体制弹性较大众所周知，若耿有心，与制度相碰撞，究竟又能有多大的空间？

十年过去，已难探寻耿的具体心境。多人证实，耿曾在兖矿内部大会上抛出言论“坐在家里等死，走出去找死。”笔者初次听闻感到怪异，不可理解。现在细细寻思，考虑到兖矿内部对外扩张呼声与山东煤炭政策相冲突，这句话别有一番滋味。

    兖矿全透视之三：张新文履新力推改革，欲将兖矿带回行业前五

看到有人进来，张新文从沙发上站了起来，他身高超过一米八，健壮，国字脸上架着一副方框眼镜。7月3日，我们在北京首府饭店206房间见面，这里是兖矿集团驻北京办事处。张新文乘头一班高铁从山东抵达北京，参加下午两点半由国家能源局副局长史玉波主持的会议。上午则在首府饭店小憩半日，其间见缝插针接受了媒体采访。

    这是张新文去年7月赴任兖矿后首次接受媒体独家访问。2013年7月15日，张新文正式成为兖矿集团的董事长。自此，这家营业收入过千亿，煤炭行业曾经的明星企业，在陷入低谷的转型和改革时段，迎来了一位来自煤炭系统之外的管理人。
    彼时兖矿集团正面临严峻的挑战。去年上半年，兖矿集团亏损12亿元，创下历史记录，行业排名亦一路下挫。而相比之下，上世纪九十年代，兖矿风光一时无两，长期占据国内煤企头把交椅，巅峰期利润可占全行业利润泰半。
    张新文在此刻赴任兖矿，坦言对其是“一个挑战。”此前张新文历任山东济阳县县长、县委书记，高新技术开发区主任等职，所在之处颇有实干好评。但其亦有短板，除在求学期间进修过企业管理外，张新文并无其他企业管理经验。
    但在张新文看来，兖矿问题并不复杂。“兖矿所有问题，都是大企业病的问题。我们不需要另辟蹊径，我们只要把别人成功经验照搬过来，结合兖矿实际推进下去就行了。”张新文说，“兖矿的发展就到目前为止，最重要是执行，就是怎么能把这一件事儿，扎扎实实推进下去。”
    兖矿集团自上世纪九十年代中后期逐渐步入巅峰，在上世纪末的煤市低谷独占辉煌。此后又历经煤炭黄金十年，发展一直顺风顺水。机构臃肿、人员超编、层级不清等弊病亦掩盖在表面的业绩增长之中。
    “兖矿就像一个健康的人，从来感冒都没有得过，它的抗病菌能力是非常差的。所以同样一点很小的改革，在别的企业可能是很正常，但在兖矿可能就是要引起症状。所以我们这个操作上必须要非常小心。”张新文说。
    第一轮改革首先指向精简机构、压缩决策层级、下放经营权力，并重新审视投资项目，停止效益不佳项目，集中资金投向战略项目（煤制油）或短平快项目。此外，兖矿集团要求下属各企业止血增效，排出扭亏时间表。
    困则求变。煤市寒冬为兖矿改革提供了难得的天时。近几年，兖矿内部亦积聚起一股改革图变的向心力，此为人和。张新文空降兖矿，亦借势而为，在此时段加速推进自己的改革计划。兖矿改革一年来，在精简机构，减员增效上推进顺利，总部原先机构臃肿，人数达1200人，超过神华总部人数一倍。如今已减至206人。这一在张新文看来最头疼的问题，迄今已近解决。
    目前兖矿的第一轮改革已接近尾声。但兖矿最终如何转型，这一更大的命题尚没有答案。作为煤炭企业，传统转型路径如煤电、煤化工均行之不易。而困守煤炭采掘，随资源耗尽，企业亦将由盛而衰。未来往何处去？兖矿内部正进行探讨，愿景尚未明朗。
    危局赴任
    记者：您是什么时候知道自己要去兖矿的？
    张新文：到兖矿任职比较突然。因为干部任命有考察程序，在7月15日前大约十几天进入到这个程序，我大概了解我要到国有企业去了。但确切知道是在7月15日当天，领导找到谈话，我才知道要去兖矿集团。
    记者：之前您对兖矿有了解吗？
    张新文：我刚参加工作的时候，山东省曾出过一本书叫《山东工业四十年》，能源这部分是由我执笔的。那个时候我查了很多资料，对兖矿比较了解。同时因我在省发改委工作，对宏观经济比较了解，兖矿我也有所了解。来兖矿之前，我知道煤炭形势不好，兖矿也遇到了困难。这个时候过来，对我也是一个挑战。
    记者：您去兖矿，向山东省委保证要完成三项任务，资金链不断、扭亏为盈，和完成15亿元盈利目标。如何做到的？
    张新文：这个说法不准确。这是7月15日干部大会上，张超超副省长提出的三点要求，一是第一要保持稳定，省长担心企业经营状态不佳，会在稳定上出问题。第二才是资金链不断，当时担心出现问题，引起连锁反应，影响到股市，省长要求上市公司不能有大的负面影响。第三才是扭亏为盈。前两个必须做到，第三个是要求我们争取做到。
    记者：资金链不断怎么做到的？
    张新文：兖矿问题很重要是因为澳大利亚业务的亏损。澳大利亚亏损大部分是汇率损失，并不是真正经营型损失。总体来说，兖矿基础还不错，而且前任企业领导们，执行“十大清理、十大提升”政策，也是非常好的一些措施，我们也只是在狠抓落实上做了点工作。
    从7月份开始，我们陆续采取一些措施。比如说降低成本问题，所有重点项目全部审查、评估一遍，至少停缓建了13个项目，这些项目我们感觉市场变化很大，建好了也亏损，风险难以控制。同时也确定目标，把有限资金放到短平快和确实能见到效益的项目上，对项目管理、审计、资金招投标等有关方面都进行了改进，应该说，见效还比较快。比如说兖矿尽管煤质很高，但是洗选率太低。我们投资3.5亿，新建上七个洗煤厂，今年6月份全部建成。现在兖矿洗选煤比例已经到了百分百。这一个项目，3.5亿投资，一年增效7亿多。这是一个典型，真正的短平快，就是一年之内决策，一年之内实施，一年之内见效。
    “十大清理、十大提升”措施中，除了清理非在册用工外，我们还清理了四千多家中介公司。这些中介公司都是没有必要存在的，它们都摊薄了兖矿的利润。
    此外我们还规范了内部市场。兖矿除了煤矿外，还有煤机制造等产业，可以内部形成供需关系。此前内部规定，只要兖矿自己的东西不超过外面价格15%，我们就用自己的。现在不能一步到位，我们加强了要求，要求内部价格不得超过5%。
    体制改革
    记者：兖矿总部臃肿的弊病怎么解决？
    张新文：我们改革分了几步，将中介公司、代理这些清了以后，我们开始大部制改革。兖矿总部机关有1200多人，管理岗位是800多，然后是处级单位，正部级单位，合并减少了10个后还有58个，但是我们这次改革就直接改成了29个，职能管理部门就15个。干部富余非常多。
    最令我头疼的是各个部长如何确定。我要能干、最适合的人在岗位上。第二我还要不能引起震动。如何平稳操作这是最难的。我们首先把原来的组织人事部门先合并了，原来过去涉及到人力资源部门就有六个。职能重叠很严重。我们先改革人事部门来操作这个事。
    我们非常精细的讨论了方案，这15个部职能，根据什么来划分，如何设计更合理。我们认真讨论了人员产生，怎么竞聘，怎么竞选上岗。我进行了大面积谈话，包括可能竞争这个岗位的干部，以及与这个事有业务关系，有上下级关系，甚至不是直接参与的人，我谈话总数达到一百个人。
    为了推这15个人，我们设计了一套推选办法。我怕人员不集中，我先让17名集团班子成员先投票，把有资格能够到这个单位任职的人列个名单发给大家。每个职位只能选一个人，如果这一个人获得的选票过半，那么他就有资格成为党政联席会的正式提名人员。如果没有过半就把得票前两位，或者得票相对高的，让大家在里面选。投票结果非常集中，最低一个人得到9票，每个职位最高得票的人都过半了。第二次我正式拿这个名单开了一个会。就是把得票情况宣布一下，这15个正式人员，大家充分讨论，意见非常一致，就顺利通过了。
    我们想象的比较复杂，设计过程比较复杂，但是最后这个审议通过，还是比较顺利。确定了各个部的人选后，我们开始双向选择，比如中层工作人员，你可以报名哪个部，什么职位。为了扩大部长和分管领导的权力，由部长、分管领导和组织人事部门人员，加上一些外聘人员组成一个委员会，实行竞争上岗。这个不需要考试，你去讲一讲，你到这个岗位的打算，如何开展工作，优势在哪里，劣势在哪里，让大家投票，这样就选出了部里的副主任。
    选完副主任后，再选部里工作人员。因为部里职能，事先都是设定好的，比如十人以下的一正两副，十五人到二十人是一正三副。这再确定一般工作人员。
    各个部人员配齐后，需要解决多出来的近一千人的去向。这些人有三种选择。一是你可以提前退休，这是是少数。比较优秀的，可以提前安排到下面厂矿去锻炼。还有就是可以先送你去再上岗职业培训，培训一段时间以后，根据情况再重新分配工作。此外还有很大一部分是整体划转，比如我们的党校、安全培训中心，职业教育中心，这些跟总部职能无关，却都挂在总部，现在我们把它们合并成一个，整体划转掉了。
    这部分工作在今年3月15日就全部完成了。应该说非常平稳。我也没有想到，这么大改革，这么多人离开总部，可能到他不太愿意去的地方，但是非常平稳，工作干得比较好。
    记者：兖矿下属各个专业公司如何改革的？
    张新文：专业化公司，比如说兖矿下属的东华公司，它看上去是合理的，实际有许多问题。它里面有物流，有基建，有房地产，有建筑公司。它像一个杂货铺一样，就是把专业不相关的东西，都摆在一起，不是一个有机的整合。我们现在把它整合成四个独立的集团直属公司，由集团对他进行考核，同时把具体的经营决策权，比如人员招聘、管理全部下放。就像一个国际大公司，按事业部管理体制去做。
    原来我们四级五级的公司，一块土地，一块资产处置都要报总部，总部没有一个人知道这件事儿，但是还要总部批，这是责和权错位，信息完全不对称。改成事业部后，由集团直属，压缩了层级，同时下放了本该它们拥有的管理权限。
    记者：专业公司的改革进展到哪一步了？
    张新文：原来物业公司改成事业发展公司了，然后东华的几大产业，我们三月份把它拿出来了。物流整合了煤业公司去了，因为煤业可以做大物流了。目前基本上板块设置就完了，一共有煤业、煤化、电力、房地产、建筑等七个公司。专业公司的事业部改革现在正在进行中，大概再有两个月，到9月份，就差不多能完成了。
    记者：再下一步会怎么改？
    张新文：下一步总部还要再改。比如说我们董事会职能如何健全，董事会包括外部董事，还有内部董事，首先应该从人员上要健全起来。第二个，董事会改革，经理层该干什么，这是我们下一步改革一个重点。兖矿这么大的公司，现在在董事会、经理层，监事会这种体制的建立上，还是需要改进。现在就是我们都混在一起了，最高决策机构，成了党政联席会了。现在董事会很容易陷入到具体事务中去。所以职责不清，也不够透明化。这样董事会没有多少时间考虑一些大事，或是腾出精力做战略性工作。总部下一步就是要改革是这么个局面。另外，我们下一步改革，还要在外部基地上做文章。比如说我们的贵州基地。煤矿属于能化公司管，但是化工，又是煤化公司管。当然因为资产关系，这么划分是对的，但是怎么把它整合，形成一个有效的机制，还需要探讨。我们想在下一步，对这个外部基地管理体制进行改革，增强他们决策的有效性，及时性。另一方面，还要提高对外部基地的管控水平。
    止损进行时
    记者：兖矿的煤化工板块，如何脱困？
    张新文：这方面有投资和历史包袱问题。但是，我们主观能动性发挥不好，也是原因。同样情况下，济宁附近还有同样的煤化工企业能挣钱，说明我们机制体制有问题。所以我们现在近一年也在内部改革，强化管理。比如说我们一个化工项目，大概光看大门的就有70多个人。我们现在通过资源外部激励，优化力量组合，开始要减人增效了。
    这方面关键还是要选用合适的人才。我们的国际焦化公司，通过改变体制用了一个人，效率明显增加了。还有就是实在不行的企业，比如峄山化工，我们就果断实施破产，消灭了一个亏损点。通过这些改革，我们有信心用两年时间让煤化工脱亏，扭亏为赢。比如说，6月份我们鲁南化工，当月实现盈亏平衡了。另一个是国宏化工，通过改革，甲醇成本可以降到2100元一吨，这样比市场价低一百多块钱，也很有可能脱亏了。
    记者：兖矿非煤产业，还包括煤机、电解铝等，所在都是产能过剩行业，怎么扭亏？
    张新文：国有企业有非常现实的问题，我不可能要求省里给我权力，可以随便开除职工。我必须根据国有企业实际进行改革，只能在策略技术范围内解决问题。事实上，这些产业做好了还是可以赚钱的。拿电解铝来说，必须走高端路线，因为兖矿电解铝的设备是世界上最先进的，我们要把市场盯在航天和高铁上。现在航天还没有进展，但是高铁的希望很大了。
    记者：海外业务这块怎么处理？
    张新文：澳大利亚的问题有几个方面，一是市场不行了，另一个是我们管理体制有问题。我了解发现，当地职业经理人，与总部的管理脱节，管理低效。我们对澳大利亚管理团队考核，过去是光重视产量，没有重视效益。
    从今年开始，考核实行了以效益为中心。第二我们要充分尊重这个国外职业经理人团队，我们不把管理决策强加给他，要充分沟通。比如说我去年定了年度发展计划和方案，我对它经营目标、投资全部提出计划来以后，经协商对方认可后，我们不再干涉他的具体经营行为。这样外国团队个人得到尊重了，而且经营团队职业精神非常好，所以说今年改善最大的就是澳大利亚这个团队，我们澳大利亚部分1到6月份是增产了50%。
    另一个，我们把煤炭形势好的时候，签订合同的一些不利的条款，经过争取也有所改善。再一个就是资本运作上。通过整个措施，我们计划今年澳大利亚这个亏损确保控制在30亿人民币之内，比去年少一半多。这样我们可以争取澳大利亚部分明年不亏，后年盈利。
    记者：加拿大的钾盐资源现在开发得怎么样了？
    张新文：我们在加拿大的钾盐资源，资源量非常大，现在已经完成了加拿大的可研报告标准。而且钾盐的品类非常高。我们一共是19块资源，现在只是开发了两块，一期200万吨产能，二期280万吨产能，目前在进行前期可行性研究阶段。
    这块资源针对国内市场，争取国家战略资源安全，是我们应尽的责任。我国钾盐资源短缺，一半以上需要国外进口。我们什么都不需要，投资、勘探、开发、生产都可以我们自己来。问题关键是市场，现在我国钾盐进口由几家国有企业控制。现在如何从每年进口的钾盐中让出一部分给兖矿，是我最头疼的问题。
    记者：兖矿在南美有什么打算？
    张新文：在南美我们也想有作为，因为公司作出决策来了。南美这个地方资源非常丰富，兖矿在这里尽管盈利不多，但无论从国家战略需要出发，还是兖矿自身出发，我们都不能忽略南美这个地区。所以我们作出决策，要继续发展委内瑞拉、厄瓜多尔和秘鲁的三个公司。
    定向产业战略
    记者：兖矿在产业战略上是如何谋划的？
    张新文：兖矿过去的战略很明确。包括发展煤矿、拓展国际市场，都是好的，但是操作上存在问题。我现在的基本判断是，兖矿有两个基础是不好改变的，一是以能源，或者以煤炭作为核心竞争力和基础，不太好改变。第二，兖矿目前产业讲升级、提高、转型。但是目前这个产业基础也很难短时期改变，只能说改良改进，不可能就脱胎换骨。我的判断是，兖矿在一个时期，以煤为核心不能动摇，但不能动摇不是说要完全延续现在的路。
    我的一个基本判断是，比如说兖矿占全国煤炭产量，历史最高水平，能占到3.5%左右。在现有煤炭格局里面，兖矿要达到这一比例难度非常大。因为现有国内资源和企业格局，基本已经成型了。兖矿在全国位次不下降的情况下，要争取能够上升，但不可能有大的提升。
    比如兖矿今年能到一亿吨，然后我们努力到1.5亿是有可能的，再往上就很难了。我们要做的，必须要在煤的产业延伸和转化上做足我们的文章。
    我们要在两个地方做一些文章。第一个在煤制油上，这个方面，可以说我们在国内是前三位。我们在陕西榆林，有可能做成全国最好。现在我们把它作为兖矿一号工程来做，全力以赴抓好。因为这像田忌赛马一样，我们在其他方面很难做到，但是我们有可能在这个点上确保做成全国前三，有可能第一。
    通过煤制油，我们可以把兖矿在榆林、鄂尔多斯的煤矿串联起来。我们煤制油做500万吨，或者1000万吨，我们在当地的煤就可以当地转化，还符合产业政策。而这些煤我们也运不出来，没有铁路。这样通过煤制油，就解决了这个致命伤。
    同时煤制油，我们也认识到，有一个环保风险，我们下一步就必须要在二氧化碳收集、回收上做出突破。
    记者：煤制油算是大化工，是煤化工的一个方向，那么精细化工呢？
    张新文：一开始我也提精细化工。做精细化工也存在几个问题。一方面我们缺少人才，我们人才都是搞基础化工，规模大，和煤相联系，和精细化工还很不一样。第二个精细化工，除了技术之外，还缺营销。还有精细化工是可遇不可求的，就和高新技术一样，你有了机制，有了人才，你还要有一定的运气，你得有选择。所以我们现在积极在做，但是目前还没有实质性进展。
    记者：煤制油之外，还有一块是什么？
    张新文：下一步兖矿要在改良煤炭燃烧方式，甚至能源解决方案方面做一些东西。我们要提供煤炭燃烧方式的改进方案。另一方面，我们要在煤产品上改进，我们生产的煤，让它本身就是低硫，低排放。我们现在对济南市，或其他城市，它的煤炭消费状况，或能源组合方式，要进行一个总体研究。可以给这个城市提供一个环保、节能符合需求的能源整体解决方案。整体上讲，这是大的商业模式创新。
    记者：现在看来兖矿还是依托着煤来做文章。
    张新文：我们依托煤，但也不会依赖煤。我们现在尝试在两个方面做文章。一方面就是要整合兖矿已有的一些产业布局和产品。兖矿现在有中期期货、新风光电子、兖矿能源科技等一些比较好的科技型企业。我们筛选了七家科技型企业，确保这些企业三年之内，至少能在三板争取上市。其中要有两三家进入到创业板，或者去主板上市。
    兖矿过去有这些东西，但是没有重视。第一方面我们已有的，但是现在比较小。我们现在给它创造条件，要让他尽快成长，增加它的比重，形成一个新的利润点和产业板块。第二个方面，我们要利用好兖矿技术人才和资金优势。现在就想，成立一个高新技术投资基金，然后去参股高新技术企业。我们要找一个职业经理人，用比较规范的方式搞好资金运作。
    现在我们已经开始在注册公司了，注册资本金3亿元人民币。每年再从兖矿的利润中拿出一部分增加投资。这块比例还没想好，我想大概在10%左右。我们要把这部分工作制度化，我有信心把这个版块做好。关键是有一种理念和体制，一定要把它规范化。
    记者：兖矿要到什么程度，才算改革完成呢？

张新文：国有企业的成功有很多种。我从管理的角度谈谈我的看法。什么时候兖矿能像党的十八届三中全会说的，干部、职工和收入可以做到“能上能下，能进能出，能高能低”，那么这个可以算是兖矿改革成功了，我们是真正的现代企业了，当然，现在要做到还很难。

（来源：《能源》  作者：记者   沈小波）